在华为找男朋友，先查你的绩效分

2023-02-02 02:34:46

文 | 彭小勇曾任华为公司多年财经HRBP、南太地区部财经综合管理部部长

来源｜环球人力资源智库（ID: ghrlib）

华为内部相亲屡见不鲜，但在见面之前，首先会在系统里查一下对方的绩效得分……这算不算绩效主义的一种副作用呢？绩效主义毁了索尼，它会毁了华为吗？

本文是曾在华为工作多年的管理人士所写，我们看一下他对华为绩效管理的理解。

绩效管理（或者叫价值评价），在很多公司饱受诟病：

往往内耗严重，争论不休，有失公平，或者干脆推行不下去，给各级主管和HR部门带来了巨大的困扰。

但我在华为工作时，每年都要主导实施部门的绩效管理工作，或参与整个体系的绩效管理工作，

实施都非常顺利，很平稳，员工也没有什么抱怨。

这基于华为良好的绩效管理体系。

与外部企业比较来看，华为绩效管理体系的确有独到之处，非常值得学习。

有一个笑话：

华为内部相亲屡见不鲜，相亲之前会去系统查他的绩效打分，

如果这个人是B以上，可以约见；

如果是C以下，那拜拜不谈。

具体华为绩效管理的主要亮点，我的理解如下：

注重主要考核指标的平衡，

短、中、长期考核指标的平衡

华为的考核有何不同？

华为考核关注销售收入、利润与现金流的平衡，三足鼎立

单纯的销售额考核，会让企业过分注重规模，牺牲质量，甚至利润；

单纯利润的考核，会让公司牺牲未来，不利于公司战略目标的达成，急功近利，杀鸡取卵；

没有现金流的销售收入和利润，本身就不健康，容易让公司崩盘，利润也只是账面利润。

因此，主要财务指标的均衡增长十分重要。

怎么样均衡，每个阶段，每个地区部，每个业务单元还可以有所差别。

新业务、开拓性业务更注重收入指标的考核，甚至连收入也不考核，只考核市场占有率、客户数量和质量等指标；

成熟业务、根基业务更注重利润和现金流目标的达成等。

整体上，要做到这几个指标的均衡考核。

短、中、长期考核指标的平衡也很重要

绩效考核中最容易犯的错误是：短视。

重视短期考核指标的实现，因为短期考核指标更容易量化、考核和实现，牺牲了公司中、长期利益，从而给公司带来灭顶之灾。

例如，如果非常注重收入和利润指标的考核，公司应当开源节流，拼命地销售，增加收入和利润；减少支出，包括减少研发投入，这样利润指标就非常好。但过分地削减公司战略性投入会导致公司未来失去竞争力。

华为对销售人员的考核，非常注重短、中、长期指标的平衡。

例如，在销售的过程中，我们发现，销售人员更愿意向客户推广老产品。

因为客户对老产品有很好的信任度，客户更熟悉老产品，无需要做过多的解释工作。

而由于新产品往往使用了新的技术、新的解决方案，也意味着客户对新产品有一个熟悉的过程，客户对新产品总是抱有观望和怀疑的态度，往往比较难推广。

但如果不及时推广新产品，很可能会给公司带来巨大损失，老产品的生命周期是有限的，也许很快就会被市场淘汰。

如果竞争对手的新产品更快地推向客户，就意味着公司耗费巨资开发的新产品将会面临更多推广的困境，甚至客户会被竞争对手抢走。

因此，华为对销售人员的考核，会加重新产品推广的考核权重，要求销售人员尽快推广公司新产品；这关系到公司长远的、战略目标的实现，以保持公司长久的竞争力。

2017年下半年开始，国内很多上市公司因为搞资本运作、杠杆太高、并购太多、经营不善等原因出现了重大危机，企业难以为继。

分析其中的原因，很大一部分企业为了满足投资者对收入和利润的关注，希望在短期内获得更多收入和利润，以获得更高的PE倍数和市值，采取了各种这种盲目的、短视的行动，包括通过加杠杆等方式，进行大肆的并购，而自身又没有管理和消化能力，导致商誉减值、对赌失败、业绩下滑、主业荒废等诸多后果。

上市公司这些做法，本质上是希望快速地叠加收入和利润，短期做大市值，恰恰忽略了研发投入、大力发展主营业务等公司长远目标，没有考虑公司短、中、长期目标的平衡，导致企业失去了竞争力。

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围绕公司战略目标考核，

各部门目标要支撑公司战略目标实现

很多公司的绩效考核有个很大的问题是：

部门绩效考核达标了，员工个人绩效也达标了，但是公司经

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