战略|德鲁克：面临变幻莫测的机会，适合小公司的4种创业策略

导读

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德鲁克一辈子几乎都在为各类大型公司提供咨询服务，且成绩斐然，至臻完美，而在1985年，他出人意料地出版了畅销书《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）。

他在书中不仅论述了小组织如何才能战胜一般的竞争对手，还论述了它们如何才能与各类巨头竞争，并超越它们。

事实证明，德鲁克具有创作这样一本书所需要的知识、激情和声誉，因为他是20世纪50年代初最早在纽约大学开设创业学课程的教授之一。

德鲁克认为，与大型竞争对手相比，小企业拥有重要的优势，如果利用得当，必然成效显著。其中一大优势就是它们可以快速决策，迅速执行。而为了获得员工的“配合”，大型组织则需花费更长时间做出决策或回应对手的行动。此外，因为其他简单的战略现实，较小的企业能够专注于大公司所不屑投资的市场。

德鲁克开始认真思考各种特殊策略，使小企业可用来获得良好优势。他把自己的思考结果系统地归纳为四种创业策略。这些策略同样适用于较大规模的组织。

事实上，它们可为任何实体所用，若条件合适，必是制胜策略。

德鲁克的四项系统性的基本创业策略

• 主导新市场、新行业，或者缺乏服务的市场。

• 填补空白，开创新市场。

• 寻找并占据专业的利基市场。

• 换一种思路考虑财务特征。

德鲁克在自己的职业生涯中使用过这四种策略。他认为，这些策略彼此之间互不排斥，并且可以同时运用，他自己就是这样做的。

01 主导新市场、新行业，或者缺乏服务的市场

这个策略的基本思想非常简单，你只需要先人一步，进入并主导某个市场或行业。

没有服务的市场不一定是新的，但为人们提供恰当或更好的服务，则可能就是创新和与众不同的。

德鲁克曾去一家书店购买管理类书籍以帮助自己早期的研究工作，和现在不同，当时书架上的管理类书籍寥寥无几。

他决定改变这一现象，经过多年的研究、实践和分析之后，他开始创作。他的著作很快就主导了管理类书籍的市场。

这一过程中，他有意无意地表示过，要真正形成自己的影响力，他的著作必须填补先前的某些空白。于是，他出版了《管理的实践》（The Practice of Management）和《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）等作品。

从根本上讲，他通过创作建立了现代管理学科，激励了众多学者在这个相对无人涉足的领域开展研究、发表成果，并因此培育了一个尚未有效开发的市场。

02 填补空白，开创新市场

德鲁克认为，存在两种基本方法可以用来弥补市场缺失的内容。

1.模仿既有的成功，但以创新方式填补所缺失的内容。

他称之为“创造性模仿”（creative imitation），这一术语最初为当时在哈佛大学任教的..学教授西奥多·莱维特（Theodore Leavitt）所创。

2.找出已有却不成功的产品。

他富有想象力地把这种方法命名为“创业柔道”（entrepreneurial judo）。

一种基本方法针对的是成功产品，另一种则针对不成功的产品，对于这种思路，我一直觉得很有意思。

德鲁克在他的管理咨询方面已经有效地开展过实践。他的咨询方式与众不同。他会向客户提出各种问题，激发他们认真深入思考，从而自己找出正确的解决方案。

几乎所有咨询师都是让客户来提问题，他们以为，咨询师的职责就是运用自己的研究成果和实践经验，为企业提供解决方案。德鲁克则认为，提出正确的问题是咨询的关键所在。

他指出，在分析自己的情况并找出正确方案方面，客户总是处于更有利的地位。毕竟，客户才是专家，浸淫在自己的领域多年，经验丰富，而咨询师则不然。他怎么能这样做呢？咨询师不应是各行各业的行家里手吗？

的确如此，德鲁克在从事咨询时，首先向客户提出问题，发现症结所在，接下来加入通常咨询中所缺失的部分内容，即运用客户自己的专业知识来解决这些问题。

比如，他曾向获评《财富》“世纪管理者”的杰克·韦尔奇提出过一个著名的问题。当时，韦尔奇刚就任通用电气公司首席执行官不久，德鲁克问他：“是不是有些业务领域，通用电气如果当初没有进入，现在就不会进入了？如果有，你打算怎么处理？”

德鲁克告诉学生，在咨询工作中，他不是把自己的知识和经验，而是把自己的无知和具体经验的缺乏，带入到某个行业之中。他这样做显然没有妨碍自己提出有效的咨询建议。

德鲁克每天运用自己的“无知”做几个小时的咨询服务，收费甚至高达10 000美元。

03 寻找并占据专业的利基市场

德鲁克的第三种创业..方法，在本质上是菲利普·科特勒所提出的利基..策略。德鲁克称它为“生态利基”（ecological niche），指的是特定有机体在自己的生态系统中的位置或功能。

德鲁克对这种方法进行了区分，和前面强调竞争的策略不同，这种方法强调的是占领并控制市场。

他认为，占据一个生态利基可使..人员完全免受竞争的影响，因为重要的是，不管产品是否必不可少，不引起他人注意，或者占据一个看似潜力有限的市场，这样没什么人会参与竞争；而等他们反应过来时，为时已晚。..人员应把自己的产品或公司放到最优的利基市场，放到自己的生态系统之中。

德鲁克总结出三种截然不同的路径来实施这种方法。

第一种，他认为要获得关卡位置。

换句话说，控制竞争对手所需要的重要材料，没有你的供应，对方就做不成生意。

塞拉工程公司（Sierra Engineering Company）就占据了这样一个关卡位置，成为唯一能生产飞行员氧气呼吸面罩所需要的独特阀门的公司。如果想销售氧气呼吸面罩，你就需要这种阀门。

另外两种占据专门生态利基的方法是，掌握专门技能和在专业市场工作。

如今的生活中，专业分工非常明显，掌握一门专业技能，找到一个竞争对手很少的市场并不困难。

04 换一种思路考虑财务特征

德鲁克提出的最后一个创业策略是唯一不需要引入创新的方法。这种方法的策略本身就是创新。这些创新策略分为四个不同的类型，最终目的是创造客户，这是德鲁克首次探索管理实践以来所一直坚持的目标。

德鲁克的四种不同类型的创新有：

• 创造实用性。

• 改变产品或服务的定价方式。

• 顺应客户的社会经济现状。

• 为客户提供真正有价值的东西。

1. 创造实用性

实用性是衡量效用的简便方法，而效用则代表了客户的相对满足程度。德鲁克方法的第一个策略，就是需要改变产品或服务来增加客户的满足感。

冰激凌蛋卷就属于这种类型。有很多关于是谁最早想出这个创意的说法，但第一个专利是1903年签发给一位名叫伊塔洛·马尔基奥尼（Italo Marchiony）的意大利移民的。

早在1896年，他就想出了这个创意，用来解决自己和其他冰激凌店主用玻璃容器盛冰激凌时，客户常常打碎或不小心带走容器的问题。

他增加了产品的实用性，让客户可以吃掉先前可能会被带走的容器。这样一来，售卖人员节省了先前丢失玻璃容器的成本，也提高了自己的满意度。

创造实用性很简单，你所要做的就是问问自己，从客户的角度看，做什么能真正让事情变得更加简单，或者变得更好做。

2.改变产品或服务的定价方式

自以为聪明的..人员总是在定价方式上做文章。然而，德鲁克在创业..上做得更为深入。

他认为，产品定价应根据客户的需求，以及他们所购买的产品，而不是根据商家所销售的东西来决定。

3.顺应客户的社会经济现状

众多..人员以为“客户是非理性的”，德鲁克却不这么认为。他说，..人员必须假定客户总是理性的，尽管这种现实与..人员所假定的现实相距甚远。

进行战略定价时需要考虑到这一情形。面对多个产品，如果不清楚哪个最好，却又需要马上做出购买决定时，你怎么才能判断哪一个质量最好呢？很多客户会选择最贵的那个。这不理性吗？根据他们的现实情形并不是这样的。记住，客户的社会经济现状至关重要。

4.为客户提供真正有价值的东西

真正的价值和质量一样，取决于客户，而不是..人员。这很重要，因为客户或集团买家不是在购买某个产品或服务，他们购买的是自己欲望或需求的满足。这就是说，他们所购买的是价值。

重要的是客户和（直接或间接）影响客户的每一个人（而不是供应商或..人员）所认为的价值。有些..人员同样觉得这不合理，但要知道，价值就是客户现实的一部分。

作者 |  威廉·科恩（William A·Cohen），威廉·科恩博士是彼得·德鲁克参加共建的博士项目的第一批毕业生。德鲁克的教诲改变了他的一生。毕业后不久，科恩重新进入美国空军，晋升到少将军衔。最后，他成了全职教授、管理顾问并撰写了50多本专著，同时与他以前的老师德鲁克保持了终生的友谊。

来源 | 本文摘编自《德鲁克的自我发展智慧》，机械工业出版社华章公司出版，转载自华章管理（ID：hzbook_gl）。

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