「有限门店+无限网店」玩法，零售老将天虹如何突破线下百货公司旧业态?

整理 | 机器之能

来源 | 青腾大学

「对于零售商而言，一个最重要的思考是，不要整天在想别人的门店了。」杨国安在最新青腾大学一问访谈视频中直言。言下之意，门店只是作为消费者购买商品的前置场景，最重要的是要触达、发现消费者的后端需求。

第六期青腾大学《一问》栏目中，腾讯集团高级管理顾问、青腾大学教务长杨国安对话天虹数科商业股份有限公司董事长高书林。

线下零售的数字化已经由以门店为中心转变为以顾客为中心的零售服务模式，如何更广泛触达顾客，并提供个性化的服务，成为零售企业的重点。

天虹的数字化战略在于，一方面将包括商品、会员、供应链、物流及到家等所有业务在线化，并在此基础上数字化，建立计算能力，为服务提供更精准、快速的决策能力。另一方面打通线上线下全渠道的一体化。

经数字化、线上线下一体化后，为天虹带来的效益也显而易见。在供应端，以往需要120人才能驾驭的超市，目前缩减至仅需不到70人。而库存周转也由40天减少至30天。在需求端，双栖顾客，即线上与线下双渠道购物顾客，其到店频率和购买金额要比单栖顾客高。

数字化时代，零售企业的数字化转型又该如何转？高书林给出了供企业参考的三点建议：

1、数字化转型不再是单独的业务转型，而是集业务转型、组织管理与企业文化三位一体的系统性工程；

2、数字化转型要注重商业模式的设计，意味着如何跟相关的利益方形成更为合理的交易结构；

3、数字化的转型无标准化模式，要因企施策。CEO一定是一把手，而不是找IT的人来主导。数字化本质不是纯技术问题，而关乎战略业务、价值创造。

杨国安：您觉得今天的世界和20年前最大的变化是什么？

高书林：从工业化时代进入到信息化数字化的时代，技术带来整个社会变革，整个市场的各个要素的变化，以及商业模式都在发生根本性的改变。

杨国安：我想先问一下，天虹为什么要进行数字化转型？

高书林：传统零售最大的挑战在于整个产业链条的效率偏低，再加上现在成本的不断的攀升，让传统零售的盈利空间变得越来越小。传统零售的人工成本，在天虹占了1/3，我们是希望能够用更少的人创造更大的价值。此外，还有商品流转的效率以及商品库存周转的速度，需要大幅提升。

杨国安：数字化的时代来了，如何解决这些瓶颈？

高书林：数字化可以带来零售商业模式的改变。按照天虹现在的实践，可以把以门店为中心的传统零售服务，改变成以顾客为中心的服务模式。零售创造价值的地方也在发生变化，原来更多的是商品交易，现在越来越多是服务的提供，由偏标准化转向为偏个性化服务。在传统零售里，大家更多把店铺当作资产，现在越来越多转向以数据、会员等无形资产。以上这些是数字化所带来的商业模式上的进步。

杨国安：服务包括哪些方面？数字化为消费者提供了哪些服务？

高书林：服务来自几个方面，第一种是商品转移过程中的服务，我们可以做得更精准、更快速地送到家里面；第二种是优化商品消费服务，比如顾客在超市里面买了一种食材，我们需要按照顾客的要求，在食材的基础之上进行加工，满足消费者的服务需求。第三种我觉得消费者自己还没有意识到，零售商可以通过数字化手段预测顾客未来某个时间点可能需要什么商品，提前提供相应的服务。

杨国安总结：零售业一直在开店，门店只不过是客户买东西、看东西的其中一个场景。对于零售商来讲，一个最重要的思考是，不要整天在想别人的门店了。要想多一点客户，要了解现在所拥有的客户，通过多个途径触达并与之互动。比如，借助小程序、APP、服务号及公众号等，你能触达这些客户，其实就是在触达这盘生意，而不是靠门店，零售业应该要多想一些。

杨国安：能不能讲一下数字化科技在天虹发展当中扮演怎样的角色？

高书林：未来天虹的增长方式跟原来是不一样的，原来我们更多的是依靠物理门店的扩张，来获得越来越多的市场和顾客。而未来，我们会变成开设有限的门店，再加上无限线上的延展。那么，这种方式就会让天虹的商业模式变得更轻一些，扩展市场的速度会比原来更快一些。

杨国安：你们的战略从传统的百货，延伸到很多新的业态，现在整体战略的构想是怎样的？

高书林：天虹的战略还是想做本地化最好的消费服务..，依托我们原来整个组织积累下来的资源与能力，聚焦某一个地区市场，把某一个地区市场真正做深做透。基于这样的考虑，我们就形成了多种业态。我们没有做全业态，但是像购物中心的百货、超市、便利店这种有大有小的，可以让他们分布在一个地区市场，能够更好地服务当地的顾客。

杨国安：回顾下天虹从2015年开始，在数字化转型里，切入点是什么？有没有一些阶段性的重点？

高书林：我们大概做了两件事情，第一是在提供服务的过程中做到在线化；第二是通过我们积累的这些数据，去建立天虹的计算能力。计算能力能够让我们在提供服务的过程当中，更加精准、快速。通过这两个方面整体推进我们的数字化战略。

按照阶段性的推进，我们基本是本着从简单到难，从垂直业务到..业务，从超市到百货、购物中心。顾客端是从..服务开始，再到中后台供应链方面的数字化。同时，我们也在考虑，从自身数字化逐步延展到上下游的打通、供应链的集成。大致基本的思路就是这样。

杨国安：我记得你们是从2015年开始大规模地数字化探索，能否归纳大致有几个阶段？

高书林：第一步我们先做在线化，有在线化才有数据。在2015年之前，我们先把顾客数字化、超市商品数字化，再将..及给顾客提供的服务搬到线上完成。到了2015年，在积累一定基础后，我们开发了一个APP，超市垂直业务的在线化程度在APP上已经有所体现。在2015年之后，我们开始发展..业务的在线化，难度会大一些，因为很多东西要跟上游、供应商一起完成。

我们从近两年才开始构建计算能力，先从客户端开始打标签，准确来做顾客画像，提供个性化的需求。顾客的数字化基本上将近100%了，从商品的数字化，现在超市的商品基本上100%数字化，..、百货和购物中心的商品大概现在在一半左右，..跟服务的数字化，现在基本上应该是80%了。

杨国安：现在如何实现更加精准地..，依靠什么手段？

高书林：我们可以对2000万、3000万的数字化会员进行标签化的管理，分成若干个社群，提供针对性的服务。还有另外一种个性化服务，针对到这一个顾客，我们先是做高价值顾客，就是金卡，定期主动推送一些产品给这些用户，并且对用户提出的需求，进行快速反应。

杨国安：这一端会为你带来怎样实际的结果？可以量化的数据？

高书林：线上到家业务的销售占比，我们（百货和超市）大概现在将近20%。活跃会员数，3000万里面大概有500万左右。双栖顾客（既在线上又在线下购买的顾客）的购买量，要比单栖顾客要高，到店频率高，购买金额也要高。

杨国安：能不能跟我们讲讲，在数字化之后，在效率、营运等方面有没有一些改善？

高书林：第一个变化是用工人数，超市业态大概是在3000-5000平米，在三五年前，我们开一个超市需要120人左右，而现在只需要60-70个人。收银、记账以及补货等方面大部分是不需要太多人去干预的。

第二个变化是..费用率，以前我们每个月、每周我们都要印 dm单（直接邮寄广告），印完纸质dm单之后，挨家挨户投递。现在不一样，数字化的信息在手机里面就递过去了。还有库存周转，原来库存周转大概需要40天左右，现在只需要30天左右，周转率要更快一些。

杨国安：中国这次疫情是帮助了很多中国企业的数字化，能否讲讲你们跟供应商合作的进度？

高书林：疫情之前，有一些供应商对线上的重视度不是那么高，在疫情后，他们就到我们..上来，一天左右的时间，他就把商品放到我们..上，通过API跟系统对接。当时通过社交电商、直播等方式，触达客户。

杨国安：他们在线下购物中心或者百货公司开店的分成，跟在线上的分成是一样的吗？

高书林：我们的逻辑不是说，线上线下作为两个不同的渠道，而是线上线下一体化。当然，有的时候品牌方需要阶段性的一些销售策略，那么我们只是给直播，提供非常低的零售价格，比如说这个时候我只是给直播，会适当降低零售价格。

杨国安总结：我觉得天虹头两个阶段还是做得不错的，就是把所有业务在线化，包括商品、会员、供应商、供应链，物流、到家等。在线化后就获得数据，有数据就能够进行人工智能决策。三个阶段重要在于，怎么用好数据，在每一个节点帮助公司做更智慧的决策，最理想的是，不用人干预，就用算法，这里卖的什么，马上对接，全链条打通。最后很核心的是，从产品延伸到服务，延伸到消费者的应用场景和需求。比如，天虹有很多东西可以卖，可以精准打包解决方案，提供更多的增值服务。

杨国安：天虹要改善用户的体验与供应链两端，在这过程中，对团队提出了哪些要求？

高书林：原来传统零售有一项非常重要的能力是，要规范性、标准化，能够复制，要有很强的执行力。到今天这些要求仍是需要，但是又有了一些新的要求，包括组织要求更加扁平、组织边界更加薄。只有这样，才能够在数字化的市场中，变得更加快速、敏捷、更有活力、更有创造力。

杨国安：对于员工的能力与素质有没有一些新的要求？

高书林：对于员工的个人学习能力要求会更高，以前更多的是按照规范去做，现在员工需要去应变，创造性地开展工作。个体和小团队的作用是在变大，总体的综合素质是在提高的。

杨国安：你们需不需要引进一批更懂科技的。更懂用户运营的这些人，还是依靠自己内部来培养？

高书林：我们大部分还是内部培养，包括数字化转型的核心团队，大部分原来是天虹传统零售的，更靠近市场的，更多的是做..出身的，在前线跟客户贴得很紧的，跟竞争对手，跟整个外部资源对接比较多的这部分人。与此同时，我们也新招了一些偏技术开发的人才，现在大概有200多人。

杨国安：在数字化转型过程中，我们看到你会借助外力，比如跟腾讯智慧零售或者微信建立资源，而不是单独弄，为什么？

高书林：我觉得一个整个大的生态..，因为腾讯已经具备了，如果我们进去以后，在流量的获取这些方面，我们可能会变得更加容易，更快。从技术的解决方案方面，天虹毕竟是零售公司，而腾讯在技术解决方案上更强，他们也需要跟零售结合，对接来完成这样。

杨国安：在数字化转型的组织能力升级过程里，你个人遇到最主要的挑战是什么？

高书林：最主要的特征来自于内部的思维观念转变，对数字化未来发展的认知，以及在组织数字化转型的过程当中，团队、组织之间的冲突。

第一个阶段我们采取的策略就是用一个特种部队冲出去，他们去学习，他们去关注市场跟技术互联网公司不断对接，那个时候实际上它是两种完全不同的业务了，开始没有完全通，也有一定替代的关系。

线上服务在这里面就会形成一种互补，一种冲突，这里面的冲突不仅仅是业务本身、资源的冲突，可能还来自于一些价值观的冲突。传统的业务很规范，有一套非常可控的体系。但是，新的业务其实是很灵活的，也在探索，没有规定一定要怎样。两个团队也有信息不对称的时候，互相之间看不顺眼，形成一些冲突。

从公司层面，我首先要支持新的团队，因为弱小的一方是新业务，面临更大的难度和压力。其次我们要去做战略共识，提高大家的危机感。再其次在公司的机制上也必须区别对待，包括绩效管理、人员配置，对新业务有更大的授权，而对成熟业务更多的是要控制，提高效率。

这些东西我觉得是要区别对待的，因为发展阶段和业务特质是不一样的，激励也不一样，用同样一套KPI肯定就不行了。

杨国安：后来所谓的特种部队演变成为你们的数字化经营中心，过程经历了什么？

高书林：第一个阶段过了之后，我们已经开始取得一些成果了，把我们的超市自助收银弄出来，直接就给超市减少了人工成本。

到了第二个阶段，我们把它叫做战略支援，支持老业务，开始对接了。在公司层面，我们成立了全渠道..，线上线下大家一起来沟通、整合、对接。在业务部门里面，成立O2O部门，线上线下对接了。

杨国安：你觉得个人在数字化转型里面扮演什么角色？

高书林：我首先是第一个发起者，那时候移动互联还没起来，我是2012年接任公司的总经理，那个时候是总经理负责制，整个过程当中我应该是深度的参与，还有整个过程的总体领导、推动、协调。

杨国安：回顾一下你在转型里面，作为一个发动者、参与者、推动者，你遇到最艰难的决策是什么？

高书林：从具体的决策来看，当时有一个比较难的是，我们到底要不要去成立一个技术开发团队，这意味着这个模式会变重，我们要构建一个新的能力，内心里面，我认定未来的数字化能力要构成天虹的一个核心竞争能力。

理论上来讲就是自己的核心竞争能力都不能外包了，你外包就不是核心竞争能力，所以基于这样一种信念，我们就自己组建，当时来讲这是一个方向性的决策。后来在去年的时候我们把它公司化了，当时成立公司的原因是希望成立一个合伙人的机制，让这些核心的技术人员把数字化变成他们自己的事业。

从市场的角度来讲，技术的解决方案不仅仅是满足天虹自己，还要满足上下游。这样，用一个新的相对独立的技术公司会更好。

杨国安：对于其他零售的企业，他们想做数字化转型的话，你有什么建议给他们？可以提三点建议。

高书林：第一点建议，我觉得这种数字化转型的话，一定不能够把它看成是单独的业务转型，一定是业务转型、组织管理、企业文化的变革，三位一体的系统工程。

第二点我觉得数字化转型里面，一定要非常注重商业模式的设计，这也意味着如何跟相关的利益方形成更为合理的交易结构。

第三点我觉得数字化的转型应该没有一个标准化的模式，还是要因企施策。数字化转型一定是CEO第一把手工程，也不是找一个IT的人来搞，本质上不是一个纯技术的问题，而是战略业务、价值创造的问题。

杨国安总结：他在2011年、2012年就洞察到数字化转型，他看到线上业务的冲击，也愿意拥抱。虽然当时还是很模糊，但是他敢于尝试，我觉得他还是有勇气的。

数字化时代来了，但是不知道怎么做，后来他用一个突击队的形式，现在体系外做尝试，提供支持，等到强大后，再把新的业务变成一个..，赋能别的传统，打通线上线下全渠道，过渡过程还是蛮有参考价值的。

制造业很多C2M（用户直连制造），从客户端来影响制造，未来应该是C2S（用户连接服务），因为零售业就是To Service，零售业唯一产品就是服务，服务如何定制化、个性化，这应该是未来零售业努力以及差异化的方向，也就是未来能够赚更多钱的地方。