华为创业老兵，闯入2500亿赛道，赚了

来源 | 创业家(ID:chuangyejia)

口述 | 龙国东

整理 | 马继伟

大学毕业时，我就有创业的想法。在毕业后的两年，我做过小公司，但失败得很惨——几乎半只脚刚踏出去就失败了。我觉得自己在能力上有短板，特别是管理短板，才导致创业失败。所以2006年，也就是我毕业后的第三年，我去了华为。

这是主动选择，我觉得华为是当时中国民营科技公司里管理做得最好的。我想通过在华为的工作学习，锻炼一下技术，让自己在能力上有进一步的提升。我在华为待了7年，做的是信息安全产品研发。其实，在第五年的时候，我又开始想创业了。之所以犹豫了两年，是因为创业的机会成本让我很纠结——华为的工资比较高、待遇也比较好，而创业意味着风险与不明朗的前途。在升级成为爸爸之后，我感觉自己身上的责任更重了，我希望做点对社会有益的事情，让小朋友谈起爸爸的时候感到骄傲。也想趁着年轻去拼去闯，不辜负热爱和理想，不想自己老了之后因不敢创业而自怨自艾。所以，我一咬牙又开始了再次创业。

走出华为，我先加入了一家创业公司，尝试了三四个方向，均不成功。2014年，我和敏哥（威努特CTO黄敏）创立了威努特，回到了我的老本行——网络安全行业。工业信息安全是网络安全行业中一个细分的小众市场。做小众市场的难度非常大，我们也预估市场会很艰难，原以为打三年苦战就结束了，但没想到艰难的时间那么长，三年之后又三年。当时整个团队抱着破釜沉舟的心态敢打敢拼，就这样咬着牙坚持了下来，终于等到2018年整个市场迎来了爆发。威努特也是从2018年、2019年开始，每年营收翻倍。

01

挪屁股的意识

胖了，是我创业这7、8年以来身上最显性的变化。现在我的体重是160多斤，整整胖了30斤，这应该就是所谓的压力肥吧。在华为时，我一门心思做研发，没有太多压力，也没有操那么多心。创业后，操得心多了，头发自然也白了不少。

但这些换来了我在企业运营、管理上的进步。在华为，我是一个单纯的研发人员，对技术钻研得很深，平时关注的是研发流程和产品交付。创业后，关注的是公司的整体运营、业务的增长、利润的增加以及团队的满意度、效率等。

创业以前，我是一个普通人，也不觉得自己有多么的坚强。但这7、8年间，解决了一个又一个难题，我觉得自己挺坚强的，人是能够在解决问题中成长的。没有钱是创业公司常常会遇到的问题，作为CEO没钱的时候需要找钱，需要保证工资按时发放。这些极限时刻，都能够激发一个人解决问题的潜能。

我觉得创业就是一个不断挪屁股的过程。

在团队只有10个人的时候，我就得冲锋陷阵，有什么问题就解决什么问题。在团队有100个人的时候，你可能需要后退半步，有些问题不需要我冲得那么靠前，有些问题我还得上。现在威努特有500人，我需要锻炼团队，让团队的人解决问题，让更多的人通过解决问题得到成长。虽然我都是CEO，但我一直在随着公司规模的扩大挪屁股，屁股不动肯定会有问题。公司发展阶段变了，你的屁股就要挪一下。有些老板不会挪屁股，企业发展就会慢一些。

刚开始，我没有挪屁股的意识。一直到创业第三年，我和敏哥一起见客户，他向客户介绍我说：这是龙国东，我们的CEO，现在主要做管理。

我当时有点意外，我怎么是做管理的呢？我平时好像也没管什么。这句话触动了我，我认为既然别人或者我的合伙人对我是这么一个定位，我是不是得做点恰如其分的事情？所以自那时起，我开始有意识地重视起企业管理，以管理者的定位来审视自己。开始挪屁股的时候，我一度不适应。我是冲在前面的个性，有事情想第一时间把它解决掉。经过一段时间磨合和自我克制，我变得不会在第一时间出手，而是退后一步，看看大家做得怎么样，是否会引起更大的问题。我从冲锋陷阵变成了退居幕后，指点一二。一个成熟公司和创业公司最大区别是，老板在家歇一个月，这个公司还能正常运转。

我希望：我是挪屁股挪得最恰如其分的老板。

02

威努特的两个变化

创业以来，威努特从小到大，也发生了很多变化。讲其中两个变化，一个和产品有关，一个和营收相关。

现在，威努特自主研发了5大类31款全系列工控安全产品，包括多款行业最具核心竞争力的明星产品：工控漏洞挖掘..、工业防火墙、工控等保检查工具箱、工控主机卫士、工业互联网雷达、统一安全管理..等。

威努特产品迭代经历了三、四个阶段：从单一产品到一个小方案，到一个大的产品矩阵，再到能解决客户一个领域内大问题的整体安全解决方案。客户需求引导了威努特产品的迭代，产品种类的增加，主要是基于客户需求，一步一步地扩张而成。比如在第一阶段，我们通过核心产品为客户做业务，客户会提一些新需求，我们会判断这个需求是不是属于普适性的需求。如果是，则考虑能不能把它做到方案里，这样就形成了产品的种类叠加。另外，企业可以分析、研判历史数据，发现一些可能存在的机会点，主动拓展产品品类。

另一个变化和营收有关系。2020年北京下了第一场雪，我在雪地上写了“1亿小目标”五个字。也是在那一年，我们达成了这个初创业时许下的小目标，期间迈过去很多坎儿。

• 几千万的坎儿，相对比较容易实现。通过堆钱，就可以堆出来。现在创业公司会拿很多的投资，通过人员的扩张很容易把收入规模做上来。

  
  

• 一个亿是接下来的坎儿。产品型的公司无论在哪个赛道生根都没有那么容易了。除了堆钱、堆人之外，要综合考虑产品匹配的市场有多大、要管理并提升销售团队的效率等，如果能够规模化管理销售团队，就可能迈过去一个亿的坎儿。

  
  

• 再往上2个亿、3个亿、4个亿，销售团队的规模会更大，会全国分布式的布局，管理难度指数型上升。另外企业面临的外部竞争也更大、更残酷，竞争对手可能会采取低价策略、大客户策略，甚至一些非常规手段与你竞争。在激烈的竞争之下，应对策略是什么，跟着别人打低价，跟着别人做大客户，还是跟着别人搞垄断性资源？你要有自己很明确的取向。最忌讳的是因为犹豫不决，什么都干——大客户你要做，渠道体系你也要铺，垄断性的资源你也想霸占——这个肯定是做不好的。这个阶段，你要深度思考，思考的前提是要有足够多的信息输入，要跟更多的人聊天，掌握更多的信息。同时你要反思自己的思考模式对不对，不能看着别人好，就跟着别人走，这肯定也是不行的。

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