华为的专家队伍，为何能够人才倍出?

专家的培养并不是一朝一夕能取得的，无线中射频SE团队能够开展专家的长期培养有其独特的条件。

首先中射频属于无线核心业务，专业性强，组织长期相对稳定，同时坚定不移地执行大..策略，这为人才培养提供了很好的土壤。中射频团队的特色是认真做事，不走形式，这也非常有利于专家的长期培养和发展，十几年如一日，静水潜流，人才倍出。

同时中射频业务范围呈持续发展和扩张的趋势，业务有发展，人才才有发展，培养才有目标。无线的代际演进从2G、3G、4G、5G到未来的6G，中射频业务从之前单一的RRU产品形态，发展到现在的RRU，MM，室内覆盖，微波，融合感知……，未来的作战空间非常广阔，为专家的成长提供了机会和挑战。

组织和..基座的稳定，业务持续发展，对先进性人才旺盛的需求，这为中射频人才培养提供了很好的土壤和动力。

人才培养的关键——意愿和动力

经常有人问我，老吕你为什么有动力花那么多时间去做人才培养？

我确实花了很多精力在人才培养上，我从下面四个维度来讲讲我的意愿和动力。

首先，从组织维度来讲，无线业务领域不断发展，必然需要更多的专家人才。从无线保持长期竞争力的需要来看，中射频同时需要5支专家队伍：一支队伍负责存量和BCM的维护；一支队伍负责当期最佳竞争力版本的开发；一支队伍负责2~3年断裂的规划；一支队伍负责持续领先防颠覆的研究；同时还需要长期存在一支精干的蓝军队伍，挑战惯性思维和延长线技术，助推主航道业务更为健康发展。这5支专家队伍阶段性角色互换，相互交叉，相互学习，知识互补，滚动发展，整体呈现螺旋式上升。

其次，从个人维度来讲，无线中射频业务范围这么广，如果什么事都是我自己处理，那么我必然会成为业务的瓶颈，下面的团队也会想，反正这些事都有老吕看着，这很容易让他们形成依赖，对他们的积极性和主动性形成很大的压制，对整体的业务发展非常不利，这就要求我必须把自己释放出来，不让自己成为瓶颈。

再从发展维度来讲，只有让梯队快速成长挑大梁，我自己才能释放更多的时间来思考未来的技术方向，思考怎么做好“五提”——提愿景、提目标、提假设、提问题、提建议，思考怎么扮演好部分重要项目的蓝军角色。另外中射频当前交付的业务领域，在竞争力上都是最优的，还得必须不停地花时间去看，居安思危，看哪些方面可能会掉队，可能会成为未来的短木板，及时发现风险并解决，确保竞争力持续保持业界第一。

最后，客观上来讲，我本来就有意愿培养后备人才来替代我、超越我，保持专家组织的健康性，这样才能保证业务的长期竞争力。我经常跟专家们讲，你们要做好准备，哪一天我退休了，你们必须要无缝隙地顶上来承担该承担的职责。

人才选拔（选）——十步芳草，任人唯贤

十步之内，必有芳草，选人就如同是选钻石，用人就要用他们的长处。杰克·韦尔奇说，我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。

客观上来讲，在中射频领域，刚从学校毕业的博士生/硕士生并不适合直接进入系统设计团队，因为他们缺少工程实现能力，缺少对质量、成本、竞争力要素的认识和权衡能力，历史也证明这条路是行不通的。SE人才是系统层面的，不是天然存在的，也无法通过社招进行自然补充。系统专家必然是由点到面，由窄到宽，是一个从单点领域到系统领域逐步成长的过程，需要针对性和全流程培养。

对于中射频系统专家在人才选拔上的标准，我有自己的几点心得：

第一，要有梦想，有好奇心，对新技术有极大的兴趣，有创新冲动。梦想和好奇心是系统专家的必备素质，中射频竞争力要做到绝对领先，不可阻挡，就必须不断推陈出新，时刻抓住客户的眼球和需求，提供让客户无法拒绝的解决方案，这需要系统设计团队具备强大的创新能力。

第二，要能够自我挑战、自我学习、自我调节、抗压承重。系统设计是龙头，设计质量决定竞争力的强弱，系统专家必须时刻站在一线作战队伍的最前沿，接受市场客户的考验，这对专家的持续能力提升提出很高的要求。我个人有个习惯，会经常走到他们中间，看他们平时是否爱看书，看什么书，不爱学习的专家迟早会落伍，即使能力再强也会逐步退出系统设计团队。

第三，要有使命感、责任心强、心胸宽广、耐得住寂寞。做系统设计专家，不要在乎自己“露脸的机会”，必须要潜心细耕，厉兵秣马，要有淡泊名利的觉悟。板凳要坐十年冷，轩辕利剑一朝出。

另外特别需要提一下，“青蓝计划”拜师结对也是选择合适人才的一种很好的方式，这一点在中射频一直做得很好。举个例子来说，王伟和周骞在5G高频结对，日常工作中进行贴身辅导和加压，让周骞快速成长，在王伟因为业务需要抽身投入到新的业务领域时，5G高频由周骞负责挑起首席的大梁，顺利完成交接传承。

中射频系统专家持续不断从开发团队有成功实践交付经验的人群中选出年轻好苗子，使得SE团队保持合理的年龄梯队，支撑业务拓展并向公司周边部门输送人才，形成适度有序流动和竞争的良好环境。举个例子，我在跟海思某部门交流业务时，发现对方在座人员中有5个人都是从中射频团队中输送出去的。

给予机会（用）——桃李不言，下自成蹊

作为中射频技术首席，必须要发自内心去帮助下属专家进步，给予培养的机会，帮助他们建功立业。实际工作中往往是我要承担最大责任，同时让专家扛压前行，冲在一线，一代..成就/培养一批专家。

中射频实施..化策略以来，V1、V2、V3、昆仑、武夷、天山V1、天山V2，7代..培养了6批顶级专家（团队），我在基础..开个头，后续开始逐步放手培养，涌现出一批领军人物，在中射频领域都是可以独当一面的顶尖专家。具体从下面三个方面助推其成长。

第一，全流程历练。顶尖系统专家的培养，必须从IDEA到CDT到系统设计/详细设计/关键方案/器件的选定，再到测试、生产、开局、维护的全流程进行历练，从头到尾，坚持不懈。在这一点上我非常坚持，决不允许半途而退。

第二，大胆放手冲。DRB组织对关键技术方案进行把关，让专家有勇气往前冲，作为DRB主任，我必须要履行好保驾护航的作用。

第三，五“提”促进步。提愿景、提目标（对运营商和华为的价值点，对竞争对手体现出的断裂点）、提假设（各种场景推演，未来的需求估计，未来的技术目标）、提问题、提建议。其中最关键的是提问题，不断迭代地提问题，回答好一个问题会带出更多的问题，在问题的不断闭环中培养专家全系统逻辑思维能力和综合权衡能力。在中射频DRB评审/汇报是很难一次通过的，这给专家传递的一个信息就是，系统设计上60分远远不够，也没有“差不多”之说。问题驱使专家不断思考、不断进步，让专家在实际工作中学会如何在复杂环境下抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。

虽然从来没有人对我提出应该怎样去给专家机会并发挥专家的价值，但是我希望通过实际行动和言传身教能够影响一批批专家，在无线..内形成强大的系统专家梯队，正所谓桃李不言，下自成蹊。

系统培养（育）——一脉相承，如薪传火

我的ESP形成了4个梯队，很早就开始布局并给予他们系统的培养，在年龄上3~5岁一个阶梯，一脉相承，如薪传火，逐步形成中射频技术领域的学术流派，人才倍出，让无线基业代代长青。

外派+跨域培养。外派围绕瑞典、俄罗斯、米兰等顶尖学术地域对专家进行轮训，2~3年一拨青年才俊“留学”，提升国际化视野，学习先进的科学生产力；跨域培养产生碰撞，在增加知识面积累的同时迸发更多的创新IDEA，有利于专家的系统化培养。

Bluestar+梦之队创新。Bluestar是基站..顶层系统技术项目，牵引未来几年系统创新和技术突破，提升专家系统思维能力，同时将各专业技术领域带起来形成整体竞争优势；梦之队针对未来的不确定性提前进行技术可行性探索，源源不断输出创新项目，如xLINK、AirFlash、RuralStar、RRN等，同时为专家培养提供战场，避免纸上谈兵。

学习氛围营造。读paper，读经典书刊，参加国际学术会议，自学国外名校教材，自我要求参加考试（斯坦福教授吴恩达的在线课程“机器学习”）等等。主管带头、主管要求、业务驱动，不爱看书学习的人，很难持续长远保持快速成长。系统设计团队年龄跨度大，离开学校时间较长，知识需要及时更新，与时俱进匹配业务需求，同时在学习中认识到自身的不足并补齐，这一点在创新和新领域拓展中显得尤为重要。融合感知（毫米波雷达/激光雷达）技术团队能够快速上手，受益于王伟团队主动学习提前打下了很好的基础。

“流”、“留”结合——人尽其才，适才适所

中射频系统专家团队是一支开放的团队，给予人才培养成长发展的机会，对于业务需要进行调动的人才，我们也会很豁达，让他们在更需要人才的领域为公司发挥更大的价值。

因为组织调整和业务发展的需要，中射频给予我的ESP梯队中的多名专家提供了更广阔的舞台，他们也不负所望在各自的领域取得了骄人的成绩。虽然从短期来看我们这个团队有所损失，但是长期从公司层面看，让专家发挥更大的价值也正是我作为Fellow的职责所在。

中射频专家的人才保留，内部主要有三点关键举措。

一是差异化考评，根据业务特点进行差异化考评（梦之队），容许失败。

二是价值留人，专家的个人价值得到发挥，能力得到提升，不断取得成绩和进步，专家更认同组织，更有主动性发挥更大价值。

三是发展留人，业务的不断壮大、拓展和扩张，对人才需求的数量和质量都在不断提升，做出重要贡献并获得个人合理的回报，这是留住专家的一剂最好药方。

多年的培养之下，中射频一方面专家梯队持续保持健康和厚度，另一方面也期待有更多的顶尖专家人才“毕业”，走向更重要的岗位，人尽其才，适才适所，为公司的发展做出更大的贡献。

人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理才是。华为组织与人才发展的成功秘诀可以概括为“一纲三目。’’

◆“一纲”是指以业务驱动的人力资源管理；

◆“三目”分别是激励管理、组织管理、人才管理；

华营通过对华为“一纲三目”的系统解构，将华为的组织与人才发展体系解构为如何分钱、如何分权、如何用人三大维度，深度挖掘华为组织能力激活与进化的秘密！

5月26日-28日，华营将在深圳开启第13期《组织与人才发展班》，华为组织与人才发展体系建设者系统解构，厘清华为分好钱背后的核心理念，助力企业用好人、分好权，分好钱，激活组织，实现人力资本增值！

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5月26日-28日  组织与人才发展班简介：

➤课程一：《业务驱动的人力资源管理》

➤课程二：《华为的价值链管理——价值创造、评价与分配》

➤课程三：《以客户为中心的组织结构设计》

➤课程四：《驱动业务成功的人才管理实践》

导师简介：

➤唐老师 华为公司前无线产品线干部部部长

➤马老师 华为公司前变革项目管理办公室主任、人力资源高级专家

➤何老师 华为公司前产品与解决方案体系领导力发展部部长、前总干部部原干部标准与规划专家

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