传统企业数字化转型，从数字化人才管理变革开始

以大数据、云计算、人工智能为代表的新一代数字技术日新月异，数字化转型已经是当前各个企业发展的必选题，怎样才能答好这道题？个人认为，“人”是关键因素。尤其是传统制造业，进入数字化转型时代，面对不确定性环境，人力管理面临全方位的挑战。

这种挑战来自于转型过程中与外部互联网、高科技企业的差异，也来自于与传统企业内部人力资源管理的差异。那如何转变观念，充分发挥人力资源业务价值的核心引领与支撑作用，建立培养一支为企业赋能的数字化人才队伍？笔者所在的公司属于典型的传统行业，结合近几年数字化转型实践，谈谈我们的一些做法和体会，以供探讨。

明确数字化转型的战略定位

建设数字化上层建筑

在数字化不能够满足预期的原因中，投入过高而回报率偏低、缺乏数字化转型的人才，以及数字化技术与业务难以整合位居前三。因此，明确数字化转型战略定位，实施路径、优化组织架构，人才管理、打造企业文化成为大部分企业认可的成功经验。

华新水泥属于典型的传统制造业，生产规模、盈利能力都处于行业领先地位。近二十年来，公司长期持续坚持两化融合创新发展，为数字化转型打下了坚实的基础，并且明确“传统工业+数字化创新”是公司四大战略之一。

2019年，数字化转型进入加速期，首先在组织架构方面，公司成立了数字化..，公司总裁任数字化..主任，委员是相关分管业务高管，在职能上明确数字化是“一把手工程”；其次，聘请精通数字技术的领导者加入高管团队，并担任公司CDO&CIO。一个具有深厚的数字化技术背景和项目经验的CDO能够深刻理解公司的战略目标和一把手对数字化的期望，掌控数字化转型方向和节奏，确保公司数字化转型战略的落地；最后，设置数字化创新部门负责项目研发、实施和运维支持，并定位为公司一级业务单元，统筹推进公司业务数字化转型、变革，管理模式创新。我们的数字化组织虽然在架构上也会有传统的层级管理，但是在职能上可以说完全打破边界，一切围绕项目，内部网状交叉运作，以项目目标或业务流程为中心构建组织，运用项目管理..作为沟通载体，扁平式组织更敏捷高效。

职能扁平化组织架构

确立数字化转型的人才战略

数字化转型人才战略的核心是围绕公司战略，建立年轻化、职级化、专业化和梯队化的数字化转型人才培养体系，为企业数字化转型保驾护航。

在传统制造业公司，光凭IT 技术路线很难做的长久，这就需要“技术+业务”并重的复合型人才。程序员不光需要写代码，更需要深入业务了解业务知识，去一线业务现场支持等。在内部团队培养中，业务视角的培养显得尤为重要，每个成员有自己的专业技术特长，并可在项目中兼顾学习业务。这样的团队，在每个职能业务模块、每个业务模块都有该领域的业务能手，有利于快速推进更加贴合业务发展的数字化项目，对于员工本人来说，也有助于企业内部的快速成长。

除数字化人才赋能业务外，也有“业务+数字化”复合型人才发展项目，为业务人才赋能数字化能力，比如我们的“栋梁计划”，培养一批“相信才能看到”的数字化栋梁。选拔具有发展潜力的年轻业务骨干，通过“高管导师+专业导师”一对一辅导、深入参与数字化转型变革、设计系列领导力发展课程等发展方式，培养具备业务+数字化复合能力，善于以数字化手段提升工厂生产、运营、管理能力的人才，最终提升公司竞争力与业绩。

在企业的数字化项目建设中，至少需要配置项目负责人、业务负责人、技术负责人、研发人员四种角色，且最终的产出成果依赖于四种角色的高度专业、丰富经验和相互配合。首先，建立团队协同合作，将技术..搭建成大规模团队协作的基础，使组织动态化发展，基于技术..的动态、灵活的组织架构和运行模式，逐渐弱化时间约束、部门归属及层级界限。同时，激励员工之间的协作，在公司内部凝聚共识，将团队成功而非个人成绩作为绩效评判标准。进而激发组织内部的相互信任，在技术..上建立企业内部组织间的相互信任。

数字化人才的流动性相对来说是比较高的，在招聘进大量新的人才后，难免面临新老团队融合问题，这时就需要充分发挥各自优势进行转型与升级。原有人员可以在文化融合师带徒方面给予新员工关怀与鼓励，引导尽快融入业务；新员工也给老员工带来技能冲击，激发技能更新的热情。在扁平化组织下，以项目带动，团队负责人以身作则，搭建学习型组织，形成齐心合力、奋斗向上的团队氛围。

研发团队是自有还是外包，取决于企业对数字化部门的定位。随着企业数字化转型的深度及速度的加快，数字化的自主掌控能力建设是必然趋势，这就要求我们尽快打造自有研发团队，评估现有开发能力，进行大量研发人才招聘，掌控核心开发能力。

• 更新招聘理念，拓展招聘渠道

招募数字化团队成员时，需要更新招聘观念，不拘一格降人才，更侧重技术（尤其是熟练的技术）、能力（创新），以及与企业数字化发展相契合的理念。在这个过程中会与互联网公司以及传统企业一惯的选人标准有差异，互联网公司或者传统企业核心专业部门可以高薪吸引人才，至少要求本科及以上、985、211优先等，甚至是各类硕士、博士汇集地，但在传统企业数字化部门，既出不起互联网公司的高薪，也留不住精英博士，“英雄不问出处”，我们认为，能快速产生业务价值的员工就是有价值的员工。

灵活用工（自有+第三方），除了掌控核心技术需要的软件开发、先进控制研发、IT+OT、AI研发等自有员工团队外，还需要考虑更加灵活的用工模式。辅助性第三方开发人员可作为项目大量集中时的选择，除此之外，实习生、项目式..、返聘人员等均可作为补充。值得一提的是部分关键业务的退休返聘顾问，积累了大量的业务经验，可以在产品设计及实施中贡献很多宝贵经验。各种灵活多样的用工模式，既能解决数字化人才短缺的问题，还能少花钱，多办事，办好事，关键是要做好选人、用人的过程管理。

持续建设数字化转型人才队伍

落实数字化转型人才战略

企业数字化转型是一个长期过程，并非一蹴而就，对于传统企业而言，企业发展应将其作为长期战略任务，必须做好统筹规划并注重数字化人才培养及应用，为企业顺利转型注入“活水”。

对于与传统企业不同的数字化部门，人力资源政策也需要针对其特异性做调整，但如何满足大企业内部的统一政策管理。此时一把手的重视就显得尤为重要，数字化是一把手工程，人力资源方面也需要去投入，比如参与核心人才的招募、薪酬模式支持、与员工座谈、特别调薪、特殊项目激励政策等倾斜。

疫情之下，请善待你所在的单位!(深度好文)