作者 | 稻盛和夫
来源 | 盛和塾（ID：shengheshu2018）
内容来源：本文摘自机械工业出版社出版稻盛和夫著作《敬天爱人》曹岫云 译。转发请手动添加来源。
2010年2月，我在将近80岁时接受..政府的邀请，出任破产重建的..航空(JAL)的董事长。在这之前，我创建了京瓷和KDDI这两家不同行业的公司，这两家公司的销售额达到了5万亿日元。虽然我具备了让这两家公司成长发展的经验，但是，对于航空运输事业我完全是门外汉。因此，对于出任日航董事长一事，没有一个人表示赞成。“您年事已高，不要再干了。”大家都异口同声劝告我。但是，我考虑对于日航重建有三大意义，就是三项大义。第1项，对经济的影响。日航是..有代表性的企业之一，如果日航重建失败、二次破产的话，将给经济带来巨大的冲击。但是如果重建成功，人们就会说：“那么困难的日航尚且能够重建成功，经济就没有理由不能重生。”所以我认为，这是一个让国民恢复自信的机会。第2项，保住日航留任员工的工作岗位。为了重建成功，非常遗憾，不得不让一定数量的员工辞职，但是如果二次破产的话，全体员工都会失去工作。我考虑，无论如何必须确保留任员工不再失业。第3项，履行对国民也就是对乘客的责任。如果日航破产消失，国内的大型航空公司就会只剩一家，竞争原理就无法发挥作用，机票运费就会上升，服务水平就会下降，这肯定对国民不利。只有在公平竞争的条件下，有两家以上的航空企业切磋琢磨，才能为乘客提供低价优质的服务。考虑到这三项大义，有一种类似侠义心那样的念头在我心中升起，促使我不自量力，决定出任董事长，为重建日航竭尽全力。
然而，我完全不具备有关航空运输事业的知识和经验。为了重建日航，我能带去的只有两个武器：一个是我的经营哲学，可以说这是我创立和培育京瓷的“原点”；另一个就是“阿米巴经营”（阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。）这一经营管理的体制。我觉得首先要给日航的干部和员工们讲哲学，以求改变他们的思想意识。为什么呢？因为当我来到位于东京品川日航总部工作的时候，多次遭遇了意外的、令人吃惊的事态。例如，当我问干部“现在的经营业绩怎么样”时，他们迟迟拿不出数字，好不容易拿来了，却是几个月之前的数据，而且都是非常粗糙的宏观数字。当问到谁对哪项收支负责时，他们回答不了，责任体制很不明确。同时，总部与现场，计划部门和执行部门，经营干部和一般员工，日航本体与子公司都各自为战，缺乏一体感。大家都随自己的方便判断行事，企业领导人甚至回避应负的责任。我当时根本感觉不到日航干部员工面向重建、团结一致、拼死努力的那种热情。在这种情况下，为了对干部进行“意识改革”，我要求大家“首先必须如实接受日航已经破产这一事实”。我从说明白这一点开始。因为根据有关法律，在申请公司破产重建以后，日航仍然像过去一样继续航行，所以干部们对于企业已经破产这一事实没有切身的感受。为此，我反复强调：“要承认破产这个事实，然后，为什么破产？走到今天这一步，问题在哪里？希望大家真挚地反省，拿出勇气，投入到改革中去！”同时，我还写了一封信发给日航集团全体干部员工，信的内容包含了上述的宗旨。再进一步，从2010年6月开始，我召集50名经营干部，花费1个月的时间，进行了彻底的企业领导人教育。要求大家理解企业领导人应该有的姿态，理解经营企业所需要的思维方式。具体来说，“销售最大化、经费最小化”是经营的要诀；领导人必须具备值得部下尊敬的优秀的品格，同时，领导人必须具备不管环境如何变化，都必须达成既定目标的、坚强的意志，等等。这些就是我在经营京瓷和KDDI时，在各种场合下，一贯强调的“哲学”，也就是经营企业的原理原则。这种学习哲学的领导人教育，采取集中进行的方式，我尽量亲自出席、亲自讲解。而且在讲课结束之后，要跟他们一边喝酒，一边展开讨论。这么一来，当初对我的经营哲学抱有抵触情绪、不感兴趣的干部，他们的眼神发生了变化，他们加深了对哲学的理解，提升了作为领导人的意识水平。同时，作为接受相同教育的伙伴，干部彼此之间萌生了强烈的一体感。还有，很多干部觉得“这么好、这么实用的教诲，不仅要成为自己的东西，而且要向部下传递”。其结果是听到干部们学习感想的各个现场的课长班长们也提出要求：“希望接受同样的研修..。”为了满足他们这个要求，我用经营干部研修时拍摄的录像，实施了面向课长班长的研修。接受..的人数已经达到约3000名。针对干部和课长班长的教育结束以后，从7月开始，为了把研修中学到的东西在实际的经营中运用，开始了被称为“业绩报告会”的月度例会。各部门领导人近100名聚集一堂，花费3天时间，请各个担当者发表各自的经营业绩。具体讲，就是按照利润表的各个科目，发表计划数和实际数，如两者有差异，就要说明理由。根据需要，我会当场进行指导。我就这样对日航的经营干部和课班长级别进行“哲学”渗透。同时，从2010年7月开始，继续向下扩展，对普通员工的教育也开始了。在机场受理登机事务的员工，包括在飞机上为乘客服务的乘务员，驾驶飞机、 负责安全航行的机长、副机长，从事飞机维护保养的机修师们，我来到这些员工们所在的工作现场，直接给他们讲解各岗位员工应该具备的思维方式以及应该如何做好工作等。另外，从8月份开始，我将“志气高昂，一心一意，不屈不挠，坚决实现新计划”这样的标语张贴在各个工作现场。这条标语的含义是：为了扎扎实实地执行公司重建计划，环境如何变化都不能作为完不成计划的借口，每位员工都要抱有主人翁态度，朝着实现目标的方向， 一心不乱地拼命努力，除了持续这样的努力，没有其他办法。另一方面，大幅改变了每个月发行的公司报的内容，开始详细刊登公司的经营状况。让现场的员工都能明确知道现日航的经营情况如何，自己的公司将朝什么方向变化等。与此同时，我开始召集以社长为中心的有关干部，把我的思维方式等做参考，反复讨论，确定新生日航的“企业理念”，并于2011年1月向全公司正式发表。
