教你薅中高层管理者去授课!

本期导读：

在企业的人才队伍中，高级管理人员作为企业的大脑，是决定一个企业发展方式的核心力量，发挥着企业发展“掌舵人”的关键作用。如何“聚天下英才而用之，励高管英才而留之”，是摆在新经济企业面前最重要的课题。

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敢于给领导提要求，但是要注意跟领导沟通的语言艺术

我一般是这么做的：

1.学员等级评估及反馈：先把学员水平及..目的和课程目标向领导汇报，用比较直白的话语表述，让领导明白我们要给什么类型的学员授课以及达到怎样的效果；

2.定向：需要给领导们进项定向，例如：本课程需要多讲案例还是多讲战略等，让领导知道课程的重点在哪里；

3.要求：要求“讲人话”（用语言的艺术告诉领导，员工水平参差不齐，需要用比较落地的形式和语言来讲述课程），同时课后敢于对领导的课堂表现提要求；

4.评估：要求学员匿名评估，然后向领导反馈结果，同时给出修改建议。一般几次磨合之后，课堂效果就会有改善。

需求前置、联合开发课程，及时有效的反馈

目前我们的启动项目，..部的讲师讲课的频率非常有限，大都会联合业务的负责人或者中高层管理共同参与到..授课中来。

保证高管课堂接地气，分解动作如下：

1.需求前置

若想获得高层或者各业务负责人的支持，在做..项目前，需要和参与到本次项目的业务讲师们提前沟通。在启动或者动员会上，明确本次项目的目标，保证我们需求是一致状态。清晰的目标，能促进我们共同实现项目和授课的“目标”。基于目标，提出的各项修改和调整的要求，能够得到高效的配合；如果目标不明，不提早沟通，后续的修改或者调整的要求，约等于给自己找麻烦。

2.联合开发制作课程

高管讲师们设计初版课程，我们针对课程的内容和需求，给予专业的指导和..。请相信你选择的“讲师”，他们是具备课程开发的实力或者约时间和他们一起梳理课程的逻辑框架，我们帮助美化或者略微调整。这个过程是双方的共赢，这是我们..伙伴专业的体现，也是对他们课程制作，思维逻辑梳理的一次启发。

3.及时给予课程反馈

授课过程尽量全程参与或者直播录制。观察细节结合学员的反馈，及时给予评估反馈。反馈需做到，客观真实。第一要做到持续，每次都需要测评；第二最好是匿名提交，保护员工隐私，同时做到真实反馈；第三提示学员内容对我们的作用，引导“真实”反馈。

案例：我以快马鲜生，“鲜生训练营”——门店管理..生的讲师团举例

集训的课程安排，9门课程..部讲师主讲1门课程，其他的课程全部来自业务团队。总经理参与到大会的启动和结营，“门店业务、行业分析”是业务部门团队的第一负责人。“商品品类介绍”为我们新零售集采的第一负责人。实操的业务能手，平时较为忙碌的优秀店长，共同参与本次..中，共同为学员开启了一次专业、丰富之旅。

高管制造..愿景，让高管课堂的项目更有意义

1.为高管制造愿景，描述课程会收到的完美效果。授课者一般会看重现场学员的状态和反馈，所以，我们的目标可以朝着罗振宇老师跨年演讲的状态去努力，愿景大一点，小步快走努力实现；

2.一起设计课程，在课程设计中深入浅出是非常重要的。我们可以在课程中升级认知，可以讲高大上的模型，但是收尾的案例一定要和学员息息相关；

3.帮助高管建造模型，高管的思路很开阔，内容会比较发散，很多内容不用模型化输出，学员很难记忆；

4.拉近高管和学员之间的关系，比如：高管可以带队成为团队的荣誉导师，高管授课的学员打分可以加到团队的总分中，组织高管和自己团队的成员一起磨课，用本组学员来验证内容是否易于理解和实用；

5.建立标准，把课堂互动作为一个标准的维度，可以帮助内容更好地被理解。

邀请高管来授课的关键因素是及时沟通。不能因为讲师是高管就不敢沟通或者不好意思沟通。

我们做过高管课堂的项目，两位老师分别跟进一位高管的课程，可是最终结果完全不同。一位高管授课老师就总是在课堂上讲授高、大、深的内容，学员听得一头雾水，配合的老师也总抱怨高管没有设计好课程，也不会留足时间同他沟通。另一位老师一直针对课程与高管老师沟通。从课程目标，课程结构到课程内容甚至选用案例，都有一一沟通，并且达到了统一的认知，结果大家的反馈很好，课程效果也很棒。

我觉得我们在邀请高管授课时，更多需要的是高管们的思路、战略性思考以及专业方面的引导。我们需要把控课程主题、课程目标、课程整体架构等，这需要我们和高管不断沟通修改以达到共识的过程，而不是仅仅告诉他们课程主题，就等着最后的现场呈现了。

我整理了以下几个流程：（定、跟、整、收）

1.沟通确定课程目标，结构；

2.跟进每个阶段的思路，想法，给与专业建议；

3.及时整理课程内容、案例内容等；

4.配合收集相关资料并沟通确认，如有需要也要配合制作课件。

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