组织|为什么交代给下属的工作，结果总是差强人意?

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做好任务分配有两个前提：

此外，管理者还需要花心思在任务沟通上，好的团队执行离不开清晰明确的任务沟通，不然执行结果可能会大打折扣，甚至南辕北辙。

根据意愿能力四象限

分配工作任务

新手管理者一开始最常用的方式是按照工作量来分配任务，谁有空谁干；或者随机分配工作任务，抓到谁就让谁干。但这显然不是合理的方式，时间一长，管理者会发现团队的忙闲程度不平衡，一部分员工的生产力没被充分运用，还给员工造成了强烈的不公平感。

人事匹配，需要的是根据员工的意愿和能力去安排工作。按照意愿和能力两个维度，我们可以将员工简单分为四类（见图1）。

处于象限1和象限3的员工分别是意愿、能力双高的“明星员工”和意愿、能力双低的“问题员工”，这两个象限的管理策略相对比较明确。

处于象限2和象限4的员工是意愿和能力一高一低的员工，需要管理者多花些心思考虑管理策略。

高意愿高能力的员工一般是团队里的明星，他们更愿意主动承担挑战性任务，管理者可以放心地把有难度的重要工作交给他们。

管理他们需要注意的是：

第一，需要给员工匹配与其贡献相应的薪酬回报；

第二，需要关注员工的工作负荷，避免让员工因为“能者过劳”而被工作压垮；

第三，需要关注工作任务的多样性，不能因为员工擅长某项任务就一直让他做类似的工作，这样会让明星员工产生职业倦怠，或者因为得不到成长而选择离开。

对于低意愿低能力的员工，管理者首先需要和员工进行绩效面谈，提出明确的改进要求。

如果在进行绩效辅导之后，员工仍然消极怠工，甚至散播负面情绪破坏团队氛围，需要尽快进行人员优化，避免造成更大的损失。

如果员工愿意改进，管理者在分配任务时，日常应该主要让他们做一些辅助性质的工作，同时结合绩效改善的目标给他们布置任务，有针对性地提升他们胜任当前岗位所需要的能力。

高意愿低能力的员工中可能隐藏着团队中的潜力股，即潜质不错，但因为经验尚浅，能力还没有得到充分历练的员工。

管理者在分配任务时仍然需要以他们可以胜任的工作为主，再辅助一些有挑战性的工作来锻炼他们，并且最好能循序渐进，逐步提升挑战难度。

同时，管理者需要做好辅导员工的准备，并给予员工一定的试错机会。

这类员工被称为潜力股，是因为他们通常更愿意跟团队和公司一起成长，组织忠诚度更高，行为更符合企业文化价值观的要求。

对于管理者个人而言，他们也更有可能成为你的左膀右臂。因为他们是你一手培养起来的，更能匹配你的工作要求，并与你有很高的默契度。

最后一类是低意愿高能力的员工，他们能稳定达成工作目标，但不愿意过于挑战自己。这类员工往往是管理者又爱又恨的对象，因为管理者往往会对他们的能力寄予厚望，但他们可能并不“领情”。

在管理者希望他们承担更大责任或直面挑战性的任务时，他们通常不会欣然接受，可能会跟管理者讨价还价，甚至找借口推脱。管理者需要对他们“威逼利诱”，还得时刻督促提醒，非常不省心。

对于这类员工，管理者有两种选择：

一是了解对方的工作动机，找到对应的激励方法或者适合的工作任务，让员工愿意主动迎接挑战，提升工作动力；

二是坦率沟通，让员工明白在你管理的团队中付出和收获是成正比的，如果只想停留在舒适区，只做自己擅长的事情，不愿意承担更多责任，就无法获得更好的职业发展和工作回报。

员工如果不想挑战自己，就要接受在升职加薪时不会有太多的机会。同时，管理者要抓紧时间培养高意愿但能力暂时不足的员工，让其早日成为团队的骨干，减少对低意愿高能力员工的依赖，必要时可以引进新人或竞争机制。

但无论采用哪种方法，你都需要注意保持管理的公平性，不能纵容该类员工对工作挑肥拣瘦，否则会对团队氛围造成破坏性的影响。

在现实中，管理者很难拥有全是明星员工的“梦之队”，团队成员的水平通常是参差不齐的，而管理的作用，正是让各种意愿能力组合的员工都可以在团队中找到合适的位置。

判断员工的意愿和能力

如何判断员工的工作意愿呢？

积极的员工很容易被识别，而低意愿的员工通常有两类：一类是积极对抗型，另一类是消极抵抗型。

积极对抗型的员工在你分配任务的时候就会直接说不愿意干，或者会找很多理由表达拒绝，有的理由甚至完全站不住脚。

消极抵抗型的员工在你分配任务的时候，通常不会直接表达反对意见，但内心是有疑问的或者不认同的。比较常见的反应是，几天过去了，员工都没什么动静，当去询问工作进展时，你发现他完全没有开始行动。

管理者只要经过几次工作任务的互动，留心观察员工的表现，就可以对其当前的意愿水平做个初步判断。

对员工能力的评估可采取两种方式：一种是“问”，另一种是“练”，两者可以结合使用。

“问”是指详细询问员工的过往经验，了解员工主要承担过哪些工作职责，取得过哪些工作成果，积累了哪些领域的工作经验。

问的时候不能仅仅从字面意思上理解，因为“负责”和“参与”一项工作任务对员工能力的锻炼存在很大差异，管理者需要尽可能还原当时的前因后果，了解员工在其中扮演的角色，例如具体负责哪几项任务，采取了哪些行动措施去克服困难，达成了哪些量化指标等。

“练”是指通过任务来检验员工的能力，说得再好都不如实践一次，管理者对员工能力的评估更多还是在工作中完成的。

管理者可以根据对员工能力的初步估计布置对应的任务，在过程中观察员工的表现，再根据阶段性成果来核实自己对员工能力的判断。

通过任务来测试员工能力是一件需要长期坚持的事情，“士别三日当刮目相看”，员工的能力会在完成一个个工作任务的过程中得到提升，管理者也要用动态的眼光，发展性地评估员工的能力。

让员工能听懂和愿意做

分配任务并不是机械地完成布置任务的动作，更重要的是充分启动员工，让他们能够理解工作要求，并做出保质保量完成工作的承诺。

要做到这一点，离不开有效的任务沟通，用员工熟悉的语言让他们理解将面对什么工作任务，从而获取充分、清晰的信息，而不是空洞、抽象的任务说明。

管理者需要向员工解释为什么需要完成该项工作任务，对公司、团队有什么价值，以及对员工个人有什么好处，从而赋予对方更多的工作意义感。

一个看似简单的要求在不同员工那里，往往会有不同版本的理解和演绎。

之所以会出现这种偏差，是因为管理者和员工之间存在着信息差异以及知识技能、经验阅历上的差异，管理者掌握的信息往往比普通员工多，也比员工经验丰富。

因此管理者在做任务沟通时，要主动用员工能听懂、容易理解的方式去表达，而不是当一个简单的传声筒，把工作任务念一遍。