九卦|如何破银行岗位竞聘“盲点”

如何对竞聘岗位进行有效绩效评价，是商业银行管理层们最为头痛的事情，也是基层行绩效考核的最大“盲点”。

3个难点

一是竞聘资格准入重资历而非能力。

竞聘资格准入是能力还是资历，这是一个重要的用人导向。目前绝大部分岗位竞聘准入大都突出学历、年限、专业、履历等资格要求，而对经营业绩往往不作要求，即使强调业绩能力，也是至少一次考评为A或不能为C等较为宽泛的描述，形式雷同。这一类似“海选”的门槛准入，难免会“鱼龙混杂”，竞聘结果出现“高分低能”者也不足为奇。

二是竞聘遴选决策重表现而非业绩。

竞聘遴选看过往业绩还是看现场表现，这是人事决策的重要依据。商业银行岗位竞聘大多采取“笔试+面试”的遴选模式，普遍按照“笔试入围，面试打分”的现场考评方法。在这一考评模式下，竞聘者的现场表现就显得尤为重要，往往是“一锤定音”。“能干的不如能考的，会做的不如会说的”，这是竞聘现场考评中最为突出的矛盾。

三是岗位竞聘需求重使用而非培养。

岗位竞聘究竟为了现职使用还是后备选拔，这是组织岗位竞聘的一个重要前提。如果岗位竞聘是为空缺职位而组织，就应强调竞聘者过往业绩和履职能力的考核；如果岗位竞聘是为后备选拔而组织，就应关注竞聘者基本素质和未来潜质的考察。“因岗制宜”，不同的岗位需求，应确定不同的遴选标准和不同的考核方式。

怎么“竞”出合适的人

一是设定竞聘资格绩效准入制度。

内部竞聘有别于社会招聘的一个显著特点：竞聘人选相对了解，个人业绩相对透明。在这一背景下，岗位竞聘资格准入应以绩效为导向，竞聘机会向绩效领先者倾斜，对竞聘者本身就是一种奖励。通过绩效领先人选的相对“聚焦”，先进人群中选干部，最大限度避免竞聘“黑马”的出现。

实践中，可以按岗位绩效排序，确定一定范围（比如前5名）作为竞聘资格绩效准入门槛。那么，如何把握绩效领先与多维度选人的考评原则呢？

笔者熟悉的一家支行，在选拔网点支行副行长竞聘中，把三个序列客户经理（大堂经理、理财经理、消贷经理）绩效考核前三名，作为支行副行长岗位竞聘的准入资格。

通过笔试、面试、民主测评、组织考察等环节，两名优秀客户经理经脱颖而出。对于这一竞聘结果，大家普遍感到公平、公正，一切尽在情理中。

二是建立竞聘岗位试用期制度。

试用期制度是人力资源改革的方向，也是竞聘岗位绩效管理的重要形式。可以釆用见习、挂职、代理等方式，明确拟聘岗位试用期限。那么，如何处理岗位试用期中职责对等与动态管理的关系呢？

笔者在某次组织网点支行长竞聘中，实行了竞聘岗位试用制度。在实践中，釆取了“三变三不变”措施，强化竞聘岗位职责绩效管理，即：变管理职位，不变薪酬等级；变岗位职能，不变隶属关系；变岗位评价标准，不变部门绩效考核。

这一变革，有效突破了竞聘岗位“职位能上不下，人员能进不能出，薪酬能增不能减”的管理瓶颈。

当年竞聘选用的三名网点支行长绩效考核均名列市行前茅。这一办法的实行，既激发了竞聘者的内在活力，又扩大了竞聘选人的弹性空间，收到良好的效果。

三是推行竞聘岗位双线考核。

笔者曾尝试对所辖竞聘网点支行实行双线考核，即对竞聘网点负责人按其个人“投标额”进行考核评价，而对竞聘网点支行按照竞聘标的额进行绩效考核。

这一做法，既増强了竞聘网点支行负责人竞争上岗的压力，又调动了网点支行员工的积极性，岗位竞聘收到了良好的效果。当年参与竞聘的网点支行均超额完成竞聘标的额，网点支行员工收入普遍高于其他网点支行。

岗位竞聘考核有别于非竞聘岗位的最大特点是“带标”上岗。从绩效评价看，竞聘岗位（如网点支行长）考核如果脱离竞聘“标额”，实行无差异化考核，对其他竞聘人员来说就会有失公允；如果完全按竞聘人的投“标额”进行考核，对竞聘部门员工，就等于变相提高考核基数，不利于员工积极性的调动。那么，如何解决竞聘职位客观评价与竞聘部门合理性考核的矛盾呢？

竞聘不是结束

一是建立竞聘考核辅导机制。

竞聘者上岗履职的最大困惑就是不知道从哪里下手，这是很多竞聘者“初出茅庐”的共同感受。

培养“金刚钻”，揽好“瓷器活”，对竞聘者进行必要的业务..、绩效辅导 ，使其尽快适应竞聘角色，熟悉绩效管理方法。

二是完善竞聘绩效评价体系。

按照考核结果，设定竞聘岗位绩效评价标准：达到并超过承诺目标为优秀；未达到承诺目标但超过岗位基本目标为称职；达到基本目标80%以上为基本称职；低于基本目标80%即为不称职。这一绩效评价体系，在岗位竞聘中应事先予以告之，以增强岗位竞聘的刚性约束。

三是实行绩效结果运用程序。

绩效结果运用的基础是绩效评价。依据竞聘岗位的绩效评价，对竞聘者确定不同的使用意见：绩效考核优秀的评先树优，提前予以聘用；绩效考核称职，到期统一聘用；绩效考核基本称职，给予3-6个月改进期，延长试用期；绩效考核不称职的结束试用，按原职级平行交流。动态管理，宽幅运用，是竞聘考核结果运用的效能之所在。