企业战略决策规划如何能更靠谱?

作者|苏文力

阳光保险集团总经理助理，金融科技专家，看懂经济专栏作家（TA已经入驻看懂App小程序）

去年公司决定启动线上化战略，由我们牵头组织规划和落地实施。以前也做过许多类似的工作，赶紧安排成立规划团队，召开共创会议，很快就形成了一版材料。原本想着后续可以集中力量抓落实了，可材料却被老板给退回了。

规划工作就此陷入到拉锯状态，针对老板意见反反复复的修改完善，又一次次的被退回。前后经历了有大半年时间，总算勉强得到了老板的批准。可后续规划的执行情况却并不理想。

实施各方都表态坚决拥护执行，可一涉及到资源保障，就没了下文，战略规划中所明确的各项举措很难得以落实。明显感到大家更关心完成年度考核任务，而将实现未来战略目标放在了较为次要的位置上。

这说明规划工作本身存在缺陷。大家对于公司的战略方向和路径，以及需要匹配的资源并没有真正达成共识，内心对于规划本身或多或少还有所保留。这或许就是老板一直不满意的原因吧。

当今世界风云变幻，充满了不确定性，给企业决策带来了巨大的挑战。依照香农的信息论，只有增加信息才可以减少决策的不确定性。所谓知彼知己百战不殆。企业也一直在追求获得更多有效的信息。

最常见的做法是学习先进企业的成功经验，然后简单粗暴“抄作业”。这招曾经非常好使，很多企业借此快速成长。随着市场竞争日趋激烈，留给“抄作业”的时间窗口越来越小。为此企业转而面临自主创新的大比拼。

创新意味着进入未知领域，不确定性大幅增加，必须想方设法获取额外更多的信息。互联网时代信息爆炸性增长，甚至出现了信息过载，企业却并没有显著提升决策的成功率。其中的关键是所收集信息的有效性不够。

很多信息并不在文档材料里，而是在人们的大脑和实际场景中。我们经常会忽视这部分信息，甚至拥有信息者自己也不以为自己掌握着关键信息。虽然企业努力开展各种调查研究活动，可还是会遗漏该部分信息。

造成上述局面的最主要原因是我们固化的思维模式和视角。人们大多愿意快速形成判断，并不追求其精确性。得到结论会促使大脑分泌出奖励的化学物质。大脑更在意这种化学物质所带来的愉悦感。

这样的思考会让人感觉舒服，却阻止了我们产生真正靠谱的结论。人们大多只是想收集能够证明自己正确的信息，居于弱势地位的一方还会主动提供配合。大量决策所必须的信息因此而被屏蔽掉。

想要找到有效的信息就必须提出好的问题，接受到有效信息则须积极倾听反馈。提问者必须处于信任、开放、接纳、抽离和充满好奇的状态，相信对方拥有可以帮助你决策的信息答案。

交流时要避免陷入思维惯性之中，应有针对性的主动切换思维框架和视角，以便更广泛和深入的探询隐藏在大脑中的宝贵信息。这需要我们具备良好的沟通技巧。到目前为止，亲测最近很火的教练技术最为有效。

在我们的规划活动中，很注重信息收集工作，包括市场情报调研、实地考察、客户访谈，甚至还借助团队教练技术开展了多次共创会。可反思发现，信息收集工作还是没有做到位。

其中最大的问题是没有充分获取老板和各相关执行方一把手领导的意见信息。虽然也积极收集了老板在不同场合下的相关指示，以及其他领导的一些反馈意见，可遗憾的是没有当面进行交互探索。

之所以犯了这样的错误，一是我们有畏难情绪，担心老板和一把手们会因为忙而拒绝；二是错误的认为，即便没有他们参加，也不会缺少什么关键信息。可事实证明，很多关键信息只有与他们深入交流才能获得。

实现企业战略规划目标，必须要统一思想，大家齐心协力共同为之奋斗。自己思想中有一个错误的假设前提，以为规划只要经过领导批准，就可以自上而下推动，以此就能够实现大家思想的统一。

与以往不同，这次规划没有了可借鉴的成功经验。虽然规划得到了批准，可当大家看到规划涉及到的变革后，感受到未来巨大的不确定性，出于对风险的恐惧，大家更愿意停留在曾经的舒适区中，对规划自然就有所保留。

解决的方法应该帮助参与执行的各方下决心。应提供更多信息，使其对未来有更确定的认识，从而坚定对规划的信心。不但让其从别人那里接受到更多不同的信息，还要通过提问让其思考，挖掘其内在本就拥有的信息。

规划材料的整理过程中进行了信息筛检，去掉了大量无关紧要的信息杂音。由于相关工作人员的岗位视角和能力局限，很可能会遗漏掉许多有价值的信息。影响到阅读材料或听汇报的效果。

共创活动是一个特别好的获取信息的方式，总体效率也很高。参与者在公司中所处的位置视角不同，拥有互补的信息资源。共创提供了信息交互的场所，大家充分发表各自的意见，可以减少相互间信息不对称，让整个集体掌握更多的信息。

共创中所提问题会引发大家思考，发言者在阐述过程中，不经意间就可能触碰到本来就存于内心，平常却不会注意到的丰富信息。随着提问的进一步深入，所贡献出的信息会越来越有价值。

共创讨论可以促进相互之间的学习，破除思维局限。基于倾听所接受到的信息，进一步思索就会产生更多疑问，带来更深入的探询，澄清模糊的认识和歧义，更可以由此激发出新创意想法，从而逐渐接近最佳答案。

一定要让各级领导特别是老板一起参与到共创中来。领导的参加能体现其高度重视，带动大家的参与热情。其学识、见解和经验往往会提供非常关键的信息。其自身通过共创也可以更好的掌握公司情况，引发更全面深入的思考。

共创活动中会让大家换位思考，更清楚的看到各自的角色定位和任务要求，也更明白其他相关方的期待。共创消除了信息不透明所产生的歧义，所形成的成果集合了大家共同的意愿和智慧，过程中很自然的实现了思想统一。

有老板和各级执行者参与共创，就基本可以确保公司内对于规划达成共识，各方更容易理解和接受，更有意愿坚决贯彻执行。未来规划实施过程中，会更加积极主动，相互配合协同。

遗憾的是我们没有邀请老板和各相关执行方的一把手领导参加共创活动。召集来参与共创的各方人员内心并不太重视，认为规划是规划牵头者的事情，并没有认为自己也对规划的质量承担重要的责任。

受疫情影响，共创活动只能在线上进行，这让会议参与者的注意力难以集中，经常会受到其他因素的干扰。我们安排的共创活动轮次比较少，参与的人员却比较多，而一次会议的时间有限，导致大家发言讨论和思考均不够充分。

人们或多或少都存在思维局限，充分的讨论可以很好的解决信息不对称问题。仅靠规划宣导，并不能让大家完全接受认同所需扮演的角色和任务。今年自己在一些决策共创活动中，将统一思想放到重要位置，效果就很显著。

规划只有让企业发生积极的改变才能证明其自身的价值。一定要让大家打破日常工作的惯性，迈出改变的第一步。还要对所采取的行动给与及时反馈，让大家看到目标实现的量化进展情况。

规划过程中需要寻找到关键成功要素，确定下来要采取的具体举措，往往还是比较宏观宽泛。这导致规划发布之后，执行者需要经过一段时间的预热，才能有所行动。这会对大家原本充沛的规划执行热情造成消耗。

规划中一定要明确所要迈出的第一步行动，并确保能够迅速落地取得突破。让大家从规划执行一开始就能够聚焦，用行动打破现有的惯性阻力，以行动带动大家更进一步深入理解规划。

第一步行动要有示范性，不能涉及过多资源消耗，所要达成的目标一定要相对简单，且对实现规划目标有明显的带动作用。第一步行动的经验会给后续工作提供借鉴参考，也帮助大家树立起信心。

选择第一步行动时还一定要尽可能照顾到各方的现有利益。最好能带给其比较大的进步，至少不能退步。特别要注意不能影响到大家年底的绩效考核。要争取获取各方的支持，避免产生不必要的冲突阻碍。

对于最终目标实现后的结果仅有清晰的定性描述还不够，必须要有可衡量的指标数字。只有建立起数字化的反馈体系，才能够让管理者和执行者掌握到进展信息，看到行动所带来的变化影响，据此决定持续强化或做出调整。

定性的反馈信息受人为因素的干扰，领导凭经验和主观印象做出判断，缺少足够的说服力，问题定位也不够精准。数据时代下，要主动用数字说活，积极收集数据，并据此分析给出结论。

自认为明白其中道理，可对量化管理的理解并不透彻。规划中所确定的数字指标更多反映的是公司整体要求目标的进展情况，相对比较宏观，与大家所采取的行动并不密切相关。

这导致大家忙活半天，规划涉及的指标数字并没有改变，或数字改变并不是因为大家做出了正确的行动。指标让大家无感，很快也就失去了关注，根本无法发挥管理驱动的作用。规划的执行也因此受到了很大影响。

现代生活节奏非常快，特别是年轻一代，习惯了打游戏得积分的数字评价体系。只要有行动，就希望马上有数字反馈，这样才会保持专注和热情。企业必须掌握数字化思维，升级自己的评价反馈体系，实现用数据说话。

自己曾经是IT开发出身，虽然也关心项目开发的功能点、出错率和满意度等数字指标，可脑子里更多想的是按照工期要求完成项目交付。以此套用到企业经营管理上就出现了大问题。

我现在的领导本科读的是数学，转入保险行业后，从县域机构的一把手一直做到总公司一把手。其跟我分享自己的管理秘诀，就是要在年初把关键任务指标数字设定下来，然后据此持续推动工作的开展。

数字目标可以让我们大脑从感性转为理性，数字指标的变化更容易客观的反映出问题，从而避免因主观产生误导。在尚未完全实现信息化的年代，领导就已熟练运用数字开展管理，取得了非常好的效果。

这让我看到了自己思维认识上的差距。现代信息技术的发展，让我们有了更好的条件，可以收集和处理更大规模的数据，掌握的信息维度和深度都会有本质上的提升。规划完全有条件做好数字反馈，为管理提供支持。

规划所涉及的量化指标不仅要衡量规划目标的实现状况，还要反映规划所确定的举措的落实程度，以及行动所取得的效果。有了这些数字反馈，让大家清楚的掌握规划的执行情况，才能让规划最终有效落地。

想要规划靠谱一定要让决策者和主要执行者掌握更多的信息。在充分讨论碰撞中统一思想，发现共同的愿景目标，以及相应的行动路线。要确定走出当前惯性的第一步行动，建立起驱动规划落地的量化指标体系。