组织|备受互联网公司追捧的OKR，为何搞得比KPI还要“内卷”?

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OKR的神话破灭？

“领导的OKR，底层的KPI。”

“一个月一次的KR，想到头秃。”

“OKR找你要想法，也算签字画押，然后KPI来实际考核。”

“别再叫OKR了，叫中华田园KPI算了！”

“OKR也有不OK的时候。”

最近，在某互联网职场论坛上，对于OKR的吐槽引起了众多打工人的围观与议论。

这两年，备受谷歌、字节跳动等互联网大厂追捧的OKR火了。似乎不采用OKR，你的管理就跟不上时代大潮了。

老板一声令下，在内部推行OKR时，公司上下并未对OKR进行过太多的..和了解。看到这么多巨头都在用，先跟上这股风潮再说。这是大多数公司引入OKR的写照，大家对于OKR的本质和土壤环境并未做好充分的准备，越是要求做好各种标准动作，员工越是深受其累，整个公司的业绩非但没有提升，效率反而下降了。

于是，OKR就成了员工口中“变种的KPI，企业只是把绩效考核改了个名字而已，本身工作压力就很大，结果考核更加频繁”，OKR沦为了大家纷纷吐槽的比KPI还要内卷的绩效考核工具。

俗话说，站得有多高，摔得就有多狠。让我们先来看看，OKR是如何被一步步推上神坛的？

OKR的全称是“目标和主要成果”（Objectives and Key Results），是一种目标管理工具。要真正了解OKR，不得不提到谷歌OKR之父——约翰·杜尔（John Doerr）。

20世纪70年代，约翰·杜尔供职于英特尔，是最早一批接触到OKR的工程师。而OKR的发明者，就是英特尔时任CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）。这位被乔布斯都奉为偶像的传奇CEO，不但提出了“只有偏执狂才能生存”，更重要的是在英特尔掀起了一场绩效变革，让OKR成功登上了历史的舞台。

之后，约翰·杜尔离开英特尔，并投身于风险投资，并于1999年投资了谷歌，把OKR的管理方式带入谷歌，帮助谷歌创造了互联网领域的一个又一个神话。

虽然说安迪·格鲁夫最早在20世纪70年代就发明了OKR，但这个管理方法之所以现在广为人知，却是因为约翰·杜尔的大力传播。

约翰·杜尔曾经在一次TED演讲中将自己比作“OKR播种机”，并称自己完全是一个无心之举，把OKR介绍给当时还在自家车库里创业的谷歌的两位创始人——拉里·佩奇和谢尔盖·布林，当时他们的反应是“反正我们没有其他的方法来管理这家公司，所以不如试一下”。

从那以后，谷歌内部一直用这个方法管理工作目标。随后谷歌诞生的Gmail、Chrome浏览器等产品都与OKR密不可分。随着领英、推特、微软等在公司相继采用，OKR在硅谷渐渐盛行起来。

风靡谷歌的OKR之风也渐渐吹到了国内。2013年，国内互联网大厂开始注意到这一个管理方法，并开始传播、实践OKR，这其中就包括OKR的拥趸字节跳动。

成立于2012年的字节跳动，自创立就开始采用OKR，随着字节跳动的成功崛起，国内对于OKR的关注度持续升温，而这一工具也被许多巨头、创业公司视为管理“灵药”。

从华为到字节跳动，从百度到小米、阿里、京东、腾讯、网易、美团……众多国内互联网巨头，在过去几年，纷纷开始抛弃KPI，引入OKR。

一时间，OKR风头无两，在KPI越来越被诟病的情况下，OKR被大多数公司当成了替代KPI的好工具。

好像只要用了OKR，就能够激发大家的主动性，就能在不确定的商业环境里成功，OKR就这样一步步被推上了神坛。

明明是个目标管理工具，为什么大家都把OKR当成绩效考核工具来用？

谷歌前首席人才官拉斯洛·博克说过：人们即便对旧有的绩效管理有千般的不满，他们也同样不会自动自发地对新的绩效管理方式说好。强大的KPI文化并不会自动终结，人们仍习惯性地基于旧有的KPI思维来理解和打量一切。他们脑海里很自然地会问：

• 不考核了，员工凭什么愿意挑战？会不会更加惰怠？

• 员工会不会天马行空地想做啥就做啥，从而导致组织目标失控？

• 没有了KPI作为考核利器，主管会不会在处理绩效投诉时就没有了保障？

• 我把KPI周期压缩得更短，把KPI公开，也允许员工自行制定其中一部分KPI，是不是KPI就成了OKR?

……

这也许就解释了为什么出现了“10个OKR，9个都做成了KPI”的管理“怪象”。

在没有真正弄懂OKR之前，千万别轻易使用。

管理者们在接触OKR时，大多会发出这样的疑问：“OKR和KPI有什么区别？它的价值和作用到底是什么？”

任何一种新的理论和方法的提出，都具有它的背景。

众所周知，KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是一种衡量员工绩效表现的量化指标，与员工的绩效考核相关联。

KPI的局限性不言而喻。由于KPI考核与激励结果相关联，因此具有很强的导向性。一旦组织选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，可能会对组织造成灾难性后果。

KPI强调完成指标，目的在于提升生产率，但是却容易扼杀员工的创新力，对组织的士气和员工关系造成影响。

在工业时代，组织主要靠提高机器的效率来提高劳动生产率，完成任务指标是组织主要追求的目标。

在信息时代和智能时代，人成为企业最重要的资源，组织效能提升的关键是提升组织的活力和创造力，KPI这个“胡萝卜+大棒”的角色就无法担此重任了。

“一个具有自驱力的员工和一个被动的员工相比，效率可以有一个数量级的差别。但是这种组织能力不是天生的，而是需要刻意培养和打造的。”

由此，很多企业开始推行绩效管理变革，将对绩效指标的过度执着，转向关注达到关键目标结果。

事实上，OKR仅仅是一个目标管理工具，而非绩效考核工具，OKR和KPI虽然相近，但是二者却在本质上存在诸多差异。

归纳起来，OKR是一个目标管理工具，还是一种能够促进员工协同创新的思维模式，而KPI主要是一个考核工具。OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是达成目标，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。与KPI最大化集中注意力完成指标不同，OKR弱化了绩效与奖惩的关系，它的核心优势就是激发创新。

OKR大家都说好，为什么在中国就容易失败呢？

王兴，中国互联网最小清新的男人!