管理百问|企业如何突破成长“天花板”，实现有效扩张?

来源：华营管理私塾 （ID:hyglssh）

作者：华营导师、华为公司前副总裁邢宪杰

整理：安妮  | 头图：Pixabay

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企业在某个领域专注成长到一定阶段，往往会面临成长的天花板——无论怎么努力，营业额总是上不去，不但没有增长，反而连保住原来的业绩都很困难，甚至有时候还会导致一个行业消失。

企业如何突破成长“天花板”，实现有效扩张呢？华营导师、华为前副总裁邢宪杰老师在华营课堂中，结合华为经验进行了要点分享，以下，enjoy:

企业在某个领域专注成长到一定阶段，往往面临成长的“天花板”。

此时，不少企业为了“突破”天花板开始走多元化的道路，这里不建议大家做多元化的布局。

那企业应该做什么呢？

接下来将一一为大家进行简要分享。

01.

发挥战略主动性，

对业务组合进行管理

在到达天花板之前，战略的主动性要发挥作用。如果说专注是战略的稳定性，那什么是战略的主动性？简单来说就是在对应细分领域的天花板到来之前，主动对业务组合进行管理。

█ 1.1 什么是业务组合管理？

业务组合管理是指企业根据市场吸引力、本身能力对当前各个业务进行取舍，以成熟业务、成长业务、探索业务三类业务来布局未来。

█ 1.2 为什么要做业务组合管理？

当专注的业务达到天花板，为了获得进一步发展，企业进行相关扩张，产业链的延伸，甚至是某种程度的相关多元化，这是可取的。这里需要注意，达到“天花板”后的相关多元化与专注并不矛盾。但完全非相关的多元化，永远是不可取的，除非你变成一个投资公司。所以，这个时候一定要做业务组合的管理。

█ 1.3 如何做业务组合管理？——战略专注前提下的价值（业务）迁移

行业中的价值分布在不同环节，因此，企业会不断寻求价值迁移（内部或外部）。业务组合管理的关键就是价值迁移，怎么迁呢？这里总结出五种方式。

第一种，相邻扩张。即基于客户、产品、渠道、核心能力的连接进入新领域。

比如我是卖零部件的企业，今天卖声学部件，然后我与客户关系很好，客户很信任我。卖完声学部件，我再卖光学部件、线缆、充电部件，可不可以呢？可以，这就是沿着客户扩张。

又比如华为是卖通信设备的，在中国卖的好，然后又到拉美、到欧洲去卖，这就是沿着市场扩张。

什么是沿着渠道扩张呢？比如某家企业构建了一套零售体系，零售里面可以卖矿泉水，也可以卖方便面，这就是沿着渠道扩张。

最牛是沿着核心能力扩张。企业到了一定的阶段，真正地把核心能力建好了，是完全可以跨行业生存的。这个行业消失了，那就换一个行业。

2003年，任总在想把华为卖给摩托罗拉的时候，就说，卖了之后想做拖拉机。在分析为什么能做好拖拉机的时候，任总说，因为华为学了IPD流程、供应链流程，我们研发和供应链体系很领先，做拖拉机很核心的不就是研发和供应链吗？所以，相对而言，核心能力作为一种基础能力，对扩张而言重要。我们常说企业要建立核心能力，正是因为企业唯有真正具备了核心能力，才能够实现跨行业生存。

第二种，链条扩展。即从价值链的一个环节迁移到价值链的另一环节，比如从上游进入到下游，举个例子，太阳能行业的隆基股份是做硅片的，做了硅片做电池，做了电池做组件，这就是链条扩展。

第三种，形态的转换。比如从销售设备到销售解决方案、从制造到服务。

第四种，要素放大。即围绕价值链的某一要素，构建商业价值。最典型的就是麦当劳和沃尔玛。像麦当劳利润的主要来源是房地产，而不是卖汉堡，而沃尔玛60%的利润来源于资金运营。

第五种，动能转换。即通过打破既有价值分布，创造新的市场空间。简单来说就是转换盈利方式，间接盈利。比如360的安全产品、腾讯的社交产品、字节跳动的信息流广告等，都是做好一个用户喜欢的东西，然后间接去获益。

02.

避免专注的两大陷阱

前面我们提到要做好战略专注下的迁移活动，同时我们还要注意专注也是有陷阱的，不要机械的去理解专注。

█ 2.1 避免专注的陷阱 —— 企业的最小经营边界

以华为为例，华为是很专注的。但是打开它的业务边界来看，你会发现其专注和我们理解的或者表面看到的不一样。

首先，华为最早是做交换机的。只做交换机是不是一个好的专注呢？我们不妨思考一下。

从华为的产业结构上看，华为不是只做交换机，还做接入、传输、无线，最后还做了全网的解决方案。甚至往上游走还做了芯片，做了操作系统。往下游走，还做了工程设计与实施，就是通信工程。

为什么呢？

你会发现做核心制造是为了实现低成本、高质量，做控制性零部件（芯片、操作系统）是为了实现低成本以及供应链的安全与稳定性，工程设计与实施则是为了贴近客户，全网解决方案则是一种前瞻性，通过高密度的研发提高竞争门槛。这就是华为现有的业务边界。

因此，切勿狭隘地理解专注。业务边界不是一个小长条，而是在不同的相关业务范围内进行了适度的向外扩展。为什么是这样呢？这里就要分享到专注的三大要求。

█ 2.1 避免专注的陷阱—— 先当“农民”，再当“牧民

一个企业好的方式是先当农民再当牧民。什么是先当农民呢？即有块好地就种好，精耕细作，精心管理，然后产出最大化。但是这块土地没价值了，板结了，长不出庄稼了，怎么办？此时就要去迁移，要有牧民的胸怀。同时还要有农民的专注，两者结合起来才是企业战略应该具备的一种态度。

对企业来说，要有个根据地，建设好，然后去扩张，这是战略中很重要的一些要素。因为价值转移是不可避免的，价值转移意味着战略必须是动态的。

随着科技的进步，各行各业都会出现很大的颠覆，甚至某些行业会消失。比如计算机行业，从IBM、康柏到MS、Intel、Dell；航空业，从美洲、联合、英国到低成本航空公司西南航空；零售行业从百货公司到沃尔玛、LV专营店等等，这些都在发生变化。我们不妨想一下，食品行业就不变化吗？茅台酒会不会被颠覆呢？也不是没可能。

任何行业都有可能变化。价值转移的趋势不可避免，企业一定要避免这种专注的陷阱。

所以，战略看似简单，背后又有它的复杂性。但看似复杂的事物，背后一定有它的简单性，我们要把这两者结合起来。专注很好，但是又不能狭义地理解，不能落入专注的陷阱，不要为了追求专注而专注，说白了，企业生存是核心。

03.

█ 3.1 企业如何有效扩张？

█ 3.2 如何再定位？

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