3种逻辑+9张图表，培.人必须掌握的项目设计方法论

在接到业务人员抛过来的问题或需求时，你的第一反应是什么？

当你刚接手一个新项目时，你的第一反应又是什么？

你的脑海中是否有“框架”去衡量、决策如何对接和解决眼下问题的答案？

如果你现在还不能立刻反应出这个框架，那么看完《..》杂志特约作者吴双的这篇文章，希望对你有所启发。

遇到以上问题，我们可以从人才发展的三个顶层设计逻辑出发来进行项目设计。

• 基于能力模型做设计
• 基于岗位任务做设计
• 基于绩效问题做设计

某企业的培养项目设计（例）

基于岗位任务做设计

第二种是基于岗位工作任务做设计，它是从员工的实际工作任务/场景出发，提炼梳理关键的流程、节点、要素，接下来再从中提取完成这些任务所需要的知识、技能、态度（素质）、再进一步对应课程清单和体系，最后设计学习方案，例如设计公司销售人才，市场人员等发展体系。

我认为与基于能力模型做设计的不同点在于，它是侧重“工作任务本身”，人才发展的重点是本岗位人员如何更好的完成任务，达成工作业绩；而基于能力模型做设计则侧重于“工作能力本身”，人才发展的重点是岗位人员综合能力、岗位胜任度的提升，达到岗位胜任的要求。

本页部分内容思路来源于百年基业《引导式学习地图构建》

岗位任务梳理

与业务专家/管理层研讨萃取梳理出岗位的具体工作任务，通过打分或投票的方式确认其中的典型任务，典型任务一般是5～9条。

关键工作流程梳理

梳理典型任务的工作流程、步骤，以及要点，再从中选择最核心、关键的流程。

岗位学习地图梳理

根据岗位任务和关键工作流程首先提取完成任务所需要的知识，技能，态度（素质），形成KSA清单；下一步将KSA清单进行分级（按照职级/阶段）等，形成岗位的学习地图。

学习项目设计

根据学习地图规划设计具体的学习项目并进行推进实施。

基于岗位绩效目标差距做设计

第三种是基于岗位绩效目标差距设计，它的出发点是当下某个绩效问题，通过拆解该问题的影响因素、原因，进而制定针对于该问题的学习干预措施。

与前2种不同，这种方法是基于“短期的”“当下的”“某个绩效问题出发”，例如针对”本季度人效提升20%“的销售人员发展体系设计。整体流程如下：

本页部分内容思路来源于绩智国际版权课程“绩效改进：把业务问题变成业绩结果”

确认绩效问题目标

首先明确预期的结果和现实的结果，找到本次绩效问题的提升目标，目标一定是量化的。

拆解目标影响因素

通过总量拆解和结构化拆解，找到达成目标的关键价值链和关键人群，再进一步找到其中的关键变量（确定1～2个关键的小指标）。

• 目标影响因素拆解方法

本部分内容来源于绩智国际版权课程“绩效改进：把业务问题变成业绩结果”

• 总量性分解举例

总量性分解是业务常用的方法，那么结构性分解用的比较少，但是确是非常关键的一步。必须从目标中找到影响目标达成的关键的影响因素。简单来说，我们需要将目标进行“公式化”，找到目标达成的业务逻辑关系和价值链。

分析原因

进一步拆解影响关键变量改变的原因，可以通过典型骨干的萃取分析和BEM模型的方法进行分析，找到核心的原因和差距点。

典范绩效分析法：就是找到标杆，萃取经验，找到绩优人员的好做法，分析其背后的逻辑和经验，沉淀后推广。

BEM分析模型：从外部环境和员工个人两个大的方面，信息、资源、激励、知识、能力和动机六个小的方面进行系统分析，哪些因素影响关键绩效变量的改善。

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