德鲁克：卓有成效的管理者，5个基本能力

2023-01-30 23:16:23

来源 | 笔记侠（Notesman）

文 | 智勇

惜命般地珍惜时间

时间是唯一不可再生资源，也是人的最稀缺资源，但很多管理者却任由时间从自己的手边流逝。

现代管理学之父德鲁克曾在《卓有成效的管理者》一书说到，管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。但真正能做到卓有成效的管理者，往往可以控制自己的时间。

而且，德鲁克也为我们提供了一套诊断、管理时间的方法论。

第一步，记录时间。

要了解时间是怎样耗用的，从而据以管理时间，我们必须先记录时间。时间记录的具体方法，可以是自己记录，也可以请人代记录。但要记住的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。

许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。至少，有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。有了时间耗用的记录样本，他们便能自行检讨了。

半年之后，他们都会发现自己的时间耗用得很乱，浪费在种种无谓的小事上。经过练习，他们在时间的利用上必有进步。但是管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。

第二步，做有系统的时间管理。

我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己以下几个问题。

首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。

第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”

“授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。

这种现象并不明显，但有一个简单方法可以诊断出来：去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。

许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。

事实上，一位管理者大刀阔斧地减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人常常会有高估自己地位的重要性的倾向，认为许多事非躬亲不可。

大胆减少自己的工作，真会出问题吗？

只要看有些管理者虽然身患重病，甚至于身有残疾，仍能干得有声有色，就可以知道这种顾虑是多余的。

第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。

霍普金斯当年已体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。

丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，在当年的美国政府中无人能出其右。当然，霍普金斯只是一个特例。但他的故事，告诉了我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。

总而言之，时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。

为组织做出贡献

1.能够为适应新岗位改变自己

组织如果不能持续存在，就是失败。所以，一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。

一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。世事沧桑，一切都在变。所以，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。

管理者的失败，原因有很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变自身。自以为过去做得成功了，因此满足于老一套的工作方法，结果必然遭到失败。

2.拥有良好的人际关系

在一个组织中，管理者拥有良好的人际关系，绝不是因为他们有“与人交往的天赋”，而是因为他们在自己的工作和人际关系上都注重贡献，他们的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。

在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？

这种“和谐相处，愉快交谈”恰恰是恶劣态度的伪装。反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。

有效的人际关系，有下列4项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件：

①互相沟通

我们总以为沟通是上对下的事，是主管对下属的事。但仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。

上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。

一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。

下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。

我们都有这样的经验：由下属自己设定的目标，往往会在主管的意料之外。换言之，主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。此时下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。

出现这种分歧时，主管和下属双方究竟谁对，通常并不值得重视，因为上下双方已经建立了有效的沟通。

②团队合作

“谁需要我的产出，并使它产生效益？”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人（既不是他的上级或下级，也不是授权给他或他授权的人）的重要性。

这种认识，正是一个知识型组织的现实：在一个知识型组织中，主要有赖于拥有不同的知识和技术的专业人员组成的团队，工作才能有效。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。

③自我发展

个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。

如果我们自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”

一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。

④培养他人

重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准，一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。

而且，他设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。

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