产品经理如何与销售谈判功能取舍?

作为一名产品经理，你很可能经历过这种情况。销售团队需要一个特定的功能来得到一个具有巨大新前景的新机会。

你的直觉告诉你，你已经通过客户访谈和竞争对手的研究做了正确的事。你有一个可靠的路线图要执行，你想知道销售团队是否针对不同的用户角色。

你意识到销售团队是最接近客户的，你对客户的要求很好奇，所以你同意深入了解。本文将通过一个与销售团队谈判的例子向你展示。

然而，首先，让我们来定义一下什么是谈判:

谈判是两个或两个以上的人之间为达成互利协议而进行的对话。

在这种情况下，可以把谈判看作是你和销售团队围绕产品路线图开发进行的对话(记住，无论如何销售都应该是路线图对话中的利益相关者。)一般来说，谈判可以分为三个阶段:

\1.     谈判前

\2.     谈判中

\3.     谈判后

谈判可以是电话或面对面会议。尽管通过电话或面对面进行谈判存在细微差别，但对于本文的目的，我们将侧重于实际的谈判本身。

首先，不管是谁在谈判桌上，这个部分都会给你达到成功的谈判结果所需要的基本工具。

谈判前

要求销售团队将潜在客户要求的功能的书面描述发送过来。包含尽可能多的细节和清晰度，包括潜在客户想要做什么，以及他们目前如何解决他们正在经历的挑战。

同时，强烈建议你要求与为潜在客户工作的人谈话，这样你就能更好地理解他的要求是什么。主动邀请销售团队的某人出席电话会议，并向销售团队保证不会讨论这个机会。

理解当前和未来与销售团队的关系

有经验的产品经理知道与销售团队建立积极的关系。毕竟，他们离客户最近，可以带来丰富的知识，比如:

· 对交易失败(功能、定价或竞争)背景的可见性

· 关于客户问题的信息

· 接触并热情地介绍潜在客户和客户

在宏观层面上，如果你和销售团队受雇于同一家公司，那么你们之间已经存在某种内在的一致性。你也很有可能在过去与销售团队共事过，而且在未来的其他机会中，你也有可能再次与销售团队合作。

然而，对于产品和销售团队来说，内部激励通常是不同的，所以要预计到可能会有一些冲突。

例如，一些潜在的不一致领域可能是销售团队...

· 推动任何可以帮助他们完成交易的事情

· 过度共享路线图或承诺路线图上没有的功能

· 只关注大额交易，而不评估是否合适

了解你的谈判风格

在你谈判(或说服、影响)之前，我建议你自我评估一下。作为人类，我们都有自己的背景、文化和成长环境。没有哪一个子集比另一个子集更好，但它们确实都带来了一个参考框架。在谈判过程中，意识到自己的局限和偏见是很重要的。

谈判可能是可怕的，也许这就是为什么产品经理还没有真正习惯产品经理每天谈判的想法。

虽然我们已经将谈判定义为“对话”，但对话有时会变得激烈或困难。虽然不常见，但也是有可能的。你如何处理激烈或艰难的交流？

你的个性显然在你的反应和回应中扮演着重要的角色。

· 你是主动的还是被动的？

· 你是一个倾听者还是一个健谈者？

当你开始思考这些事情的时候，这些特征就会成为你风格的一部分。了解你如何与人谈判，以及其他人如何与你谈判，将有助于你发现自己的优势并加以利用。

理解销售团队的目标

换到销售团队，他们每年、每季度的销售目标决定生死。试着站在销售团队的角度，从他们的角度来看待这个要求。

如果销售团队远远没有达到他们当前的销售目标，你可能会期待从销售领导层面用更大的推动力来实现所要求的功能。你可能直接了解或者无法直接了解销售目标，但是你可以通过查看每年到目前为止的总销售额和历年的总销售额来了解情况。请注意，在任何情况下都不要直接询问销售团队是否达到了他们的销售目标。

另一方面，如果销售团队还有其他类似的机会，你可能无法期望这个机会获得大力推动。特别是如果其他机会不需要任何开发工作。

通常来说，销售团队要么是猎人，要么是农民。猎人寻找新客户，一旦交易签署，账户所有权就会转移给农民(有时被称为账户经理或客户成功经理)。销售团队的主要作用是保有与潜在客户/客户的关系，并产生收入。在这个例子中，销售团队需要一个特定的功能来成交一个大的新潜在客户，所以我们可以假设我们将与猎人谈判。

你的目标不是“打败”他们，而是与他们合作。

猎人把他们的机会视为交易，他们努力寻找潜在的新客户，成交，然后交出账户。因此，猎人和潜在客户之间不存在预期的未来关系。在某些情况下，猎人可能会留在账户上，但这在基于服务的企业中比基于产品的企业中更为常见。

因此，在这个例子中，我们可以预期销售团队将更加重视让这个潜在新客户成交，而不是任何未来与他们的关系。

最后要记住的一点是，销售团队通常都很会讲故事，有竞争力，能够解决问题，不会逃避困难的谈话，也很少会妥协。他们的工作包括谈判，所以你的目标不是“打败”他们，而是与他们合作。

谈判中

正如你可能预期的那样，虽然成功的谈判需要在会议之前进行工作，但需要了解对话本身的许多细微差别。这其中包含了人际关系、事实理解和战略定位等要素，理解这些要素如何组合在一起是很重要的。

建立融洽的关系

交谈很可能是从闲聊开始的，重要的是不要跳过这一步。研究表明，闲聊可以建立融洽的关系，最终达成共识。

另一方面，闲聊是特定于上下文的，一个非常基于事务的谈判可能以一个直接的问题开始: “我们什么时候可以实现这个功能?”在某些文化中，人们可能只是想马上开始谈正事，而在另一些文化中，人们习惯于先了解对方。正如前面所提到的，尽量理解在座各方的参考框架。当然，从一个问题开始也可能表明一个人觉得他们有筹码(我们稍后会谈到) ，或者他们想试着吓唬别人。

建立融洽关系的根本目的不是为了获得优势，而是在个人层面上承认某人并与之沟通。

闲聊的目的是为了与对方建立融洽的关系。找到一些你们可以联系的共同点。共同的兴趣、爱好或背景上的相似之处，但与手头的主题无关。罗伯特 · 恰尔迪尼(《影响力》的作者，说服心理学)称之为“喜欢规则”，正如罗伯特所说，“我们最喜欢对我们认识和喜欢的人的要求说是。”当我们看到相似之处时，我们也倾向于建立一些信任。

当然，另一方面，过度试图建立融洽关系可能会被视为一个危险信号，表明某人可能在推动让步或寻求帮助，经验将帮助你判断界限在哪里。

建立融洽关系的根本目的不是为了获得优势，而是在个人层面上承认某人并与之沟通。

提出问题并建立细节

随着谈话的推进，你应该逐渐理解客户所要求的功能，以及它是如何为客户增加价值的。即使销售团队提前向你提供了详细信息，通过谈话来沟通也是一个好主意。

学会动态思考，根据销售团队提供的回答调整问题，并且提出超越是或否回答的问题。提问的目的是测试理解能力，并收集有意义的信息，这些信息可以用于决策过程。

如果你还没有这些问题的答案，这里有一些事情可以探索:

· 潜在客户是谁？

· 潜在客户的购买过程是怎样的？

· 潜在客户的需求有多迫切？

· 销售团队有多大的信心通过实现客户所要求的功能让客户签署协议？

· 他们要求什么功能？

· 目前潜在客户是如何解决他们的需求的？

开会前你准备的时间越多，你提出的问题就越好，销售团队也会注意到。

销售团队也可能有问题要问你。问题很可能会围绕这个功能需要多长时间才能实现，以及他们能给出什么样的保证来获得签署协议的机会。

优先考虑各种利益，并了解各种取舍

到目前为止，你应该直接与潜在客户交谈，了解他们的需求和原因。如果在谈判前这是不可能的，你应该让销售团队知道你想在继续谈判前安排这次谈话。

一旦你对需求有了很好的理解，评估实现它的潜在成本和收益。希望你能在会议之前准备好一个临时版本，使用你已经掌握的信息。在与销售团队分享这些信息时，不要完全依赖于你所使用的优先级框架——这样做不会推动谈话的进展。相反，应该着重讨论将该需求优先于其它用户需求所产生的影响，并解释路线图上已经有哪些内容。

评估正面和负面的影响。想想以下问题:

\1.     你们公司有多想得到这个新客户？

\2.     领导层愿意为成交这个新客户付出多少努力？

\3.     其他潜在客户使用你要求的功能的可能性有多大？

\4.     这个功能可以变现吗？

\5.     如果我们将这个功能添加到路线图中，那么需要取消哪些内容(如果有的话) ？

\6.     如果我们从路线图中移除了一些东西，那会对我们当前的客户群产生什么影响呢？

\7.     是否有任何路线图项目目前的客户正在积极等待？

\8.     如果有，而且这些项目被推迟了，那么这些顾客离开的机会有多大呢？

\9.     这个新功能是否与现有的战略相一致？

讨论可能需要做出的影响和权衡。如果谈话开始偏离到销售团队说“我想要”或“我需要”(他们的立场)，把谈话带回到潜在客户想要达到的目标，以及公司的工作方向上。

理解杠杆作用

杠杆是基于感知的，所以你只能使用别人认为有分量的杠杆。换句话说，谁的筹码多？

如果销售团队认为他们处在弱势地位——例如，如果这是销售渠道中唯一的机会——他们可能会寻求同情。他们可能会拉拢销售主管，强调吸引新客户是多么困难，或者强调当前市场的运作是多么困难。你可以把它看作是一种将未来财务风险降到最低的呼吁。

另一方面，如果销售团队认为他们有一只强有力的手——例如，如果公司的CEO已经把签署这个潜在客户列为优先事项——那么他们可能会发出一个强有力的信号。在整个谈话过程中，销售团队可能会表现得好像结果已经确定，并提到他们希望尽快达成交易的事实。

你需要了解对话的每一方都愿意付出多大的努力——他们觉得自己有多少筹码。

当然，销售团队也可能会选择虚张声势，表现得好像他们有一手好牌，而实际上他们并没有(请记住，他们通常有动力带来潜在客户和完成交易，这是最重要的)。因此，在会议之前做好工作，尽可能多地了解他们的立场，这一点非常重要。你需要了解对话的每一方都愿意付出多大的努力——他们觉得自己有多少筹码。

支持或反对在路线图中添加该功能

当你理解了潜在客户的要求、销售团队的立场，并且你已经花了一些时间确定各方利益的优先级且权衡了利弊之后，就需要做出决定了。

需求的功能是否会进入路线图? (如果是的话，什么时候?)

如果决定要，那么跟进销售团队，告诉他们这个决定和预期的后续步骤，以促成这个机会。

如果决定不要，那是“不，目前不要”还是“不，永远不会”？向销售团队解释逻辑和推理，并与销售团队集思广益，看看还有哪些(如果有的话)其它可以调动的方案。其中一个选择可能包括:

· 我们是否可以让我们的内部专业服务团队将其作为一个定制方案？

· 我们能不能找个外部集成商把它建成一个微服务？

· 我们可以买一些现成的软件并把它连接到我们的产品上吗？

· 一个现有的低代码“黑客”功能能否用来满足潜在客户的需求？

从产品经理的角度来看，如果你简单地说不，那么下一次当你需要一些潜在客户的时间时，答案很可能是类似于客户说不，客户现在很忙，也许客户几个月内不能做，或者有些变化。

记住，我们的目标是尽可能地帮助销售团队。如果需要额外的销售..来帮助他们在未来取得成功，这是一个敏感的话题，需要你的机智，但是销售团队应该知道。这将有助于销售团队识别和评估未来的潜在客户。

潜在的陷阱

如果销售团队或潜在客户认为你花了太长时间做决定，可能会使用下面的技巧:

\1.     销售团队或潜在客户给出了一个最后期限。这就产生了这样一种感觉: 潜在客户将会被竞争对手抢走，因此我们的机会之窗正在消失

\2.     潜在客户可能会说，一个已经有这个功能的竞争者正在积极地争取这个客户

另一方面，如果你发现很难说不，你可能有一种迁就或妥协的天性，在这个阶段，焦虑可能会增加。同样的，如果你对艰难的谈话感觉不舒服，那么这部分的谈判对你来说可能是有挑战性的

对于销售团队来说，他们的竞争天性可能开始占据上风。如果他们感觉到你的不情愿，他们可能会使用其他策略来影响结果:

\1.     “好人/坏人”的例行公事

\2.     互惠陷阱，他们在一个特定的问题上做出让步，并期望你也做出让步——通常超过他们让步的实际价值或感知价值

\3.     根据客户最近提供给销售团队的信息提出“最后关头的问题”

如果谈话开始变得糟糕，该怎么办

如果销售团队意识到你可能会拒绝添加这个功能，那么谈话就有可能变得激烈或困难。如果这种情况发生了，你可以采取一些策略来化解这种局面，并将对话带回到建设性的轨道上来:

\1.     关注潜在客户的利益，把谈话的方向带回到我们如何使客户成功的问题上

\2.     不要为自己或你的逻辑/推理辩护，不要放松警惕，不要感情用事

\3.     保持安静。不要开始反驳或者指责。如果所有这些都失败了，事情开始变得激烈和紧张，休息一下。暂停会议，休息15分钟

建立一致性并确保承诺

从销售的角度: 永远是成交。然而，在产品方面，实现这一目标的下一步是什么？

把它看作一个成功的计划，并且得到承诺，因为仅仅一个初步的协议是不够的。如果这个功能可以被整合，那么就要承诺如何与潜在客户分享这些信息，以及接下来的步骤，让潜在客户签署这个机会，然后他们就可以开始工作了。

如果功能不能被整合到路线图中，请清楚地说明原因。向销售团队保证，在即将到来的销售活动中，你将继续为他们提供支持。

确定潜在客户的请求是否进入路线图的过程应该创建:

\1.     一个有利于产品和销售团队的明智的协议

\2.     作出决定的有效时间

\3.     一个不会破坏人际关系的环境

谈判后

是时候执行承诺的成功计划了。当谈判中的决策阶段结束时，你已经建立或拓展的关系将继续下去。此时，你的目标是确保高度清晰的沟通，建立对产品团队和他们/你的能力的信任，以交付任何已经达成的协议。

当然，在产品的世界里，事情经常发生变化，这也需要沟通和预期。如果承诺的成功计划改变了，只要回到原地，从准备另一次谈判的阶段开始，但是这一次要有更深刻的见解，更好的关系，以及为每个参与的人达成积极的结果所需的经验。

参考资料：http://www.mindtheproduct.com/negotiating-with-sales-a-guide-for-product-managers/

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