海底捞的“骗局”，年赚 165 亿，靠的不是服务

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作者 | 蛋解创业编辑部

来源 | 蛋解创业（ID：manjiechuangye）

之前，我们做了一个关于“你最想了解哪个行业深度测评”的调研，结果“火锅”以 16％ 的绝对优势胜出，总结起来有两点原因：

第一，大部分人想到创业就想开个餐馆，毕竟民以食为天，无论在什么市场背景下，吃饭的需求永远排第一；

第二，相比炒菜来说，火锅的产业链较短，没有对厨师的依赖也让口味容易标准化，在更多“小白”创业者看来，火锅最容易上手。

所以，我们蹲点了十多个品牌的十几家门店，采访了多位业内人士，将逐层为你揭秘火锅行业真实竞争状态以及各大品牌胜出和失败的底层逻辑。

接下来就如下问题，给你答案：

1、什么让海底捞单店盈利能力无可匹敌？

2、为什么呷哺的单店流水只有海底捞的 1/8 左右，却能成为唯一与海底捞抗衡的小火锅？

3、为什么海底捞核心竞争力并不是服务？

4、小肥羊失败的原因到底是什么？

5、火锅行业能加盟吗？网红小龙坎为什么日渐式微？

6、特色火锅还能不能做？应该怎么做？

7、20 年来火锅行业到底发生了怎样的转变？

下面内容可能要用你 30 分钟，但看完后，你将成朋友圈里最懂火锅行业的大神。

海底捞

到底有多..？

火锅行业是一个极度分散的市场，火锅餐厅市场 CR5 （前五名品牌市场占有率）仅为 5.5%，其中海底捞占 2.2%，呷哺呷哺仅占 0.8%。另外，海底捞也是中国和全球中式餐饮市场份额第一，分别为 0.3% 和 0.2%。

目前，海底捞在全国开出 430 家店， 全球 466 家。另外，海底捞还有两个最关键的经营数据绝对胜出：

一是它每年服务的客户超过 1 亿人次；

二是它一线城市同店单店的月营业额能够做到 500 万，年营业额能做到 6 千万，这两个数字在行业内绝无仅有且大幅度领先。

今天，蛋解创业编辑部就通过分析和拆解海底捞单店的具体情况来深度分析海底捞的核心竞争力到底是什么，有哪些我们学得会，又有哪些是我们学不会？

一、 探店海底捞

海底捞在北京有很多店，此次我们测评的是海底捞大屯北路店，该店位于金泉美食宫 4 层，整一层，附近紧挨着多个小区，朝阳区核心住宅区，房价 7.5 万/平米，旁边还有金泉广场购物中心。

环境：面积1千多平米，120 台餐桌（海底捞大多是 800—1500 平米大店），整洁，宽敞。 

菜品与口味：117 个 SKU，肉、蔬菜、河/海鲜各占三分之一，菜品可选择半份。锅底可选四格，并且可以根据自己的需求定制辣度。论口味，海底捞与重庆火锅差异很大。重庆火锅麻辣，味道重，锅底鲜红、多油，涮上一两小时锅底仍然是红色。海底捞辣度小，辣椒、油都没那么重，融合了全国各地的口味。 

服务：海底捞以优质服务著称，实际体验效果也非常不错。服务员积极主动，全程引导到座位，询问人数，准备饮料、围裙、眼镜布等，还有装手机的透明胶袋，头绳。用餐过程中，服务员全程主动，添水、添茶，像血旺、豆腐这类菜，还会单独递上蘸料。离开时，服务员全程从座位带到电梯口，并按上电梯，等电梯门关了才离开，离开时还送上一份小吃。洗手间每当有人用过，都会清洁一遍，洗手台还有洗发水、发胶等。过生日有人专门唱生日歌，还有川戏变脸，只要提前预订，服务好到“变态”。

传说中的排队：这家店排队情况并不明显，周二晚上 6 点半到 7 点半，小桌就换了 35 桌。到了 8 点半左右，已经空出座位。根据单号显示，工作日晚 10 点有 387 单。 

二、海底捞的核心竞争力不是服务那到底是什么？

首先，让我们来看看海底捞有多..？

公开财报显示，2018 年海底捞 466 家门店收入 164.9 亿，平均每家店月收入 295 万元；净利润 16.49 亿，同比增长 38%。营收主要还是靠堂食，占到 97.2%。外卖业务只占 1.9%，同 2017 年比还下降了 0.2%。 

那单店的具体情况又如何？

根据财报数据计算，2018 年一线城市同店（经营超过360天的店，全国共145家），单店平均月营业额超过 500 万元；二线城市 484 万；三线及以下城市的是 357 万。算上新店（一共430家），单店月营收额一线城市 317 万；二线城市 314 万；三线及以下城市 241 万。 

这样的盈利水平，业界堪称经典。

据蛋解创业编辑部了解，一般情况下，在一线城市，一家独立运营的 1000 平米的火锅店，月营收能做上 200 万就已经非常不错了。根据公开资料显示， 海底捞新店 1—3 个月内实现盈亏平衡，6—13 个月可以收回前期的支出成本，进入到稳定的盈利情况。海底捞开一家新店的成本在 800万—1000 万元左右。

高收入的背后，很多人都觉得是因为海底捞服务做得好。但是，对于餐饮行业来讲，让客户复购的第一位因素永远是口味和品质。9 分的口味配上 5 分的服务有人吃，比如一些苍蝇馆子，但是5分的口味配上 9 分的服务，消费者也不会来第二次。

在菜品口味和品质上，海底捞的供应链几乎做到了极致。

海底捞涉足了整个火锅产业链的上游，包括食材供应、底料供应、人力资源、装修等，每一环节都成立了公司独立运作。并且这些供应链公司都对外开放，向其他公司提供服务，海底捞餐厅只是供应链公司合作方之一。比如火锅底料供应商颐海国际，早于海底捞在港股上市，颐海国际只有 50% 的收入来自于海底捞关联交易。

布局全产业链，在保证菜品口味和品质的基础上，保证原材料成本最优，是海底捞核心竞争力的第一维度。这也是海底捞估值高的原因之一。它不仅仅是一家连锁火锅店，而是扎根于整个火锅产业链的集团。

排在口味和品质之后的是服务，但是海底捞服务的底层逻辑绝不仅仅是服务员的..，而是一套完整的管理和人才激励机制，海底捞还建立了人才培养中心——海底捞大学。

海底捞大学为门店储备干部，只..大堂经理或店长，员工需要脱产..，大堂经理 5—7 天，店长 2 周，主要学习制度制定和实操案例。这所“大学”是一个流动班级，哪个地区学员报名满足数量就去哪里开班，这是每个从基层做到管理的员工必须经历的过程。

海底捞对基层员工都有一条明确的晋升路线，在这里，员工能看到自己的未来。

海底捞采用扁平化管理方式，门店享有较大的自主权，甚至连服务员都有自主权，可以自己决定对消费者免单。这样分工能够调动门店的积极性，更好地为顾客服务。而海底捞的人才管理和激励机制大致为以下几点：

1、只做直营，保证门店质量、服务可控； 

2、抱团小组，相同区域的几家门店组成抱团小组，通常包括5—18家火锅店。这些火锅店通常是师徒制，小组内资源共享，减少门店竞争带来内耗，提高管理效率； 

3、员工“计件工资”，工资和工作量、服务顾客数量、清洗餐具数量等挂钩； 

4、师徒制，师傅所在门店为小组组长，各门店的绩效与小组内其他门店挂钩。对徒弟的考核也与师傅的门店挂钩，徒弟能不能开新店或成为店长，都会影响师傅的绩效。店长收入与火锅店的利润挂钩，按月营收 500 万，净利润 9.7% 的店来算，按选项 A 的薪酬制度，店长一个月薪酬达到 1.3 万。如果按选项 B 来算，分成比例高得多，所以这种制度下店长也会积极发展徒弟。 

另外，海底捞信奉“双手改变命运”，对于店长薪酬的方案完整的呈现了企业的价值观。

根据介绍，一名店员在海底捞升级为店长的平均年限仅为 4 年。海底捞的员工流失率低于 10%，低于行业一般水平 38.46%。另外，海底捞的一线城市员工普遍工资为 6000 元，高于市场 10% 左右，春节期间还将门店营业额的 50% 分给员工。

以高人工成本支撑的完善人力资源管理体系是海底捞核心竞争力的第二个维度。

为了降低人工成本，海底捞也在使用机器人来代替。

▲海底捞智慧餐厅，后厨全用机械臂，传菜用机器人 

海底捞2018年员工成本支出 50.16 亿，除去董事薪酬 6030 万，支出为 49.6 亿，员工数为 69056 人，算得人均年薪为 7.2 万，一个月是 6000 元。智慧餐厅人员减少 20%，传统门店是 170—180 人，相当于减少了 35 人左右。一年节省员工成本 252 万。

据了解，海底捞使用擎朗智能 Keenon 机器人来传菜，用餐高峰期能代替 3—4 个传菜员。机器人一个月所有成本平摊下来只需要 3000 元左右，只有一名员工成本的一半。后厨使用机械臂配菜、出菜，可以完全替代人工，降低成本。根据海底捞《2019 年智慧餐厅选址招募书》显示，2018 年底已经有 41 家不同自动化级别的智慧餐厅。

和蛋解创业编辑部所有测评过的大品牌一样，海底捞核心竞争力的第三个维度便是低租金。

在海底捞的成本结构中，员工成本占到 29.6%。而一般的火锅店人工成本会控制在 15%—20%。海底捞一家店员工人数在 150 人左右，光员工住宿成本，一家店一年就高达 50 万。而一般一家 1000 平米的火锅店，员工人数只有三五十人。 

财报显示，海底捞房租成本只占 4%。一般行业共识的合理房租成本占比在 20% 以内。我们拿餐饮巨头麦当劳对比，一家 300 平米门店对应的年营收在 900 万元左右，也就是 3 万元/平方米，租金应该占到 7—8% 之间。

也就是说，海底捞的房租成本比麦当劳还低。他们对物业方的议价能力非常强，是物业方请进来的对象，另外超高坪效也降低了租金占比。

概括起来，海底捞的核心竞争力不是我们肉眼所见的优质服务，而是靠着全产业链保证菜品品质和低成本，高人工成本前提下的人才管理和激励机制保证优质服务，低租金保证净利润，这三维一体搭建起来的护城河。

另外，海底捞的胜出，还有时代背景。

海底捞于 1994 年成立于四川简阳，那时只是一家街边小店，但海底捞真正发展起来却是在西安、郑州、北京等北城市，早在 2002—2004 年间，海底捞就在这些城市开店。那时市场竞争并没有现在这么激烈，在大家都在比拼口味时，海底捞另辟蹊径做服务，做食材、底料供应链，靠着多年经营积累起来，建立起壁垒。

如今在激烈竞争和三高（高原料成本、高房租成本、高人工成本）情况下，火锅行业已经从增量市场发展成了存量市场，复制海底捞的模式，要忍受长期亏损，风险很大，从财务角度来说有极大的风险。

三、下沉二三线城市快速扩张却不敢涉足重庆？

截至 2018 年底，海底捞有餐厅 466  家，包括 430 家境内餐厅及 36  家境外餐厅，均直营。2017 年起，公司加速开店，2017 年新开98 家，2018 新开 200 家（关店7家），预计到 2020 年，将超过 900 家餐厅。

而门店扩张的重点就是二三线城市，2018 年二三线城市新增 135 家门店，占海底捞全年新增门店的 67.5%。

▲在二三线城市的火锅同行们，感受到压力了吗？

实际上，海底捞还有一个可怕的数字，翻台率是 5 次。这个数字远高于竞争对手，甚至超过快餐厅，一方面由于海底捞的服务，另一方面海底捞的营业时间从 9 点—次日 7 点，远远长于同行。

但即便如此优秀，海底捞至今都没有将店开到火锅之都重庆。

首先，重庆是一个嗜辣成性的城市，火锅的历史悠久且竞争异常激烈。

重庆 2017 年底有近 3 万家火锅店，营业额约占全市餐饮的 1/3，主城区火锅店密度高达每平方公里近 20 家，平均不到 300 米就有1家火锅店。在如此激烈的竞争下 2017 年重庆火锅店倒闭了 5000 家。 

另一方面，重庆人对火锅的认知早就建立起了，可选品牌非常多，走在大街上随便问一个人，他随口都能说出刘一手、德庄、小天鹅、朝天门、秦妈等连锁品牌，更别提小巷子里的单店。而在北上广等城市，消费者一想到川味火锅，可能第一个想到的是海底捞。 

在这样的市场环境下，也许海底捞的服务好，会有一大批拥趸，但要维持高翻台率，是一件非常困难的事情。蛋解创业的一位朋友在大连开火锅店，2012 年时翻台率能达到 5—6 次，但随着竞争加剧，周围不断有新品牌开店，如今工作日不翻台，周末翻台率也只有 2 次多一点。

我们可以假设，如果海底捞的翻台率只有现在的一半，即 2.5 次，那会是什么情况呢？ 

为了让估算模型更准确，假设人员成本只有现在的三分之二（为什么不用一半呢？人力资源也有规模效应，比如原来 10 人能服务 50 人，但要服务 100 人，大概只需要 15 人就够了，反之亦然），这样算下，人工成本就会占到 39.5%，比原来的 29.6% 高出 9.9%，还有房租成本会增加到 8%，其他成本比例不变，这两项增加的已经高出净利润率 9.7%，所以结果是亏损。

随着行业竞争加剧，海底捞新开店也在将面积做小，这样有利于维持高翻台率。海底捞官网显示 2018 年招商铺的面积是 800—1500 平米，而根据报道，2014 年招商铺的要求是 400—2500 平米。

这种竞争或许从数据也能看一些变化，2018 年海底捞同店销售量增速下降到 6.2%，同比下降 55.7%。当然这也可能是单店营收天花板临近，我们不得而知，因为只有一年的数据下滑，还不能充分说明问题，还得通过接下来一两年的数据变化来下判断。

另外，中餐是一个口味区域化严重的行业，火锅也是如此。所以，在我们看来，即使是目前市场占有率第一个大品牌进军下沉市场，也并不代表区域性品牌不能做了。具体到区域市场的竞争环境和增长趋势，我们将在深度测评文章的最后进行总结。

海底捞的核心竞争力在于公司涉足火锅全产业链，严格控制食材的品质和价格风险；通过建立起完善的..和管理体系，给顾客提供优质服务。这套体系从十多年前火锅行业竞争不激烈，各项成本都还比较低时就建立起来了，可以说它是时代发展的产物。如今海底捞独特的成本结构也成了公司的壁垒，按照现在的市场环境，其他品牌很难复制它的成功。

呷哺呷哺

会被淘汰吗？

呷哺呷哺是国内第一大休闲小火锅连锁品牌，市值和火锅巨头海底捞 1400 亿相比整整差 10 倍，市值 140 亿。

和海底捞定位中高端用户的社交场景不同，呷哺呷哺定位在一人食的快餐单人火锅，主打性价比。客单价上，呷哺呷哺是海底捞的一半，50 元左右，开店数量却是海底捞的近两倍。