组织|数字化时代，培.从业者们的困境和出路

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01

数字化会颠覆..行业么？

数字化颠覆了很多行业，其中影响最大的除了传媒和零售业之外，就是教育和..行业了。

以..业为例，所有的..师都必须面对这个问题：传统以传授理论、技能和案例的线下..市场正在急剧萎缩，他们都在谋求数字化转型，但往往不知道方向在哪里。

线下..萎缩的原因主要有两个：一是替代效应，随着互联网技术的发展，大家更喜欢用在线或移动学习来学习知识，这样更加方便和经济。二是效果不佳，如果不能结合企业的目标和问题，只是告诉他们一些理论、方法和案例，很难产生真正的效果。

知道和做到存在一个巨大的鸿沟，就算你知道了很多道理，依然做不好企业。

很多..师还在靠贩卖知识和版权课程来生存，这样的空间越来越小。随着互联网的普及，这样的知识和模型网上大都容易获得，很多客户都喜欢在网上找这些东西，虽然质量参差不齐，但毕竟是免费的。还有些企业大学主要靠买版权课程，现在这种课程的满意度也不是很高，很多业务管理者往往把..当任务看，投入度也普遍不高。

曾经有某家知名企业大学的..管理者向我抱怨：“我们的企业大学在业界也算很有名了，各种知名..课程一应俱全，还经常尝试各种最新的学习方法和工具，可我们业务部门的管理者就是对我们的工作不满意，你说该怎么办呢？”

这位..管理者的困扰在业内很有代表性，我也用教练的方法问了他一些问题。

我问他：“你们的客户是谁？”

他回答：“你说的我懂，当然是公司内部的业务人员。”

我继续问：“那你知道你的客户要什么？”

他回答：“当然知道，他们希望我们能培养人才并给他们的业务提供支持。”

我继续问：“你觉得你们的课程和工具能达到这些目标吗？”

他说:“部分能达到目标，但很多..的结果不会那么直接的，他们对..的要求太急功近利了。”

我平时和企业家、CEO和总裁打交道比和人力资源从业者更多一些，因此我大体了解他们的想法。

没错，他们都是十足的实用主义者，他们对目标非常关注，但对如何实现这些目标的手段则不是那么在意。

对于他们而言，他们对人力资源从业者的要求无非三点：找到对的人，激励和支持他们，做出卓越绩效。他们非常关注目标的达成，但对于方法和工具并不在意，他们的口头禅是：“你说的那些概念很好，然后呢？”他们要对是结果。

在总裁最关心的三种目标中，找到对的人和招聘和测评有关，激励和支持员工和激励体系和..体系有关，做出卓越绩效则和绩效达成有关。

..只是达成这三个目标中的一种手段，而我们经常说的课程也只是..的一种形式，别以为课程可以解决所有问题。

许多..管理者往往以为课程就是..，并以为..就是发展人和支持业务的全部方式。如果..员工并不能帮助他们达成卓越绩效的目标，高管们就会对..的效果表示不满。

但..管理者的思考方式往往不是这样的，他们都接受过各种专业训练，对各种模型、流程、工具和课程乐此不疲。

我经常和一些人力资源的从业者打交道，他们会参加各种各样的认证，听各种各样的课程，琢磨各种各样的模型和工具，就像打磨自己的核心能力一样打磨自己的专业水平。但他们普遍对业务不是很了解，也无法有效地支持业务目标的达成。

这也是业务管理者和..管理者的视角的不同之处。业务管理者习惯于用业绩说话，他们更关注事而非人，他们也知道人对于事非常重要，但潜意识里还是把事当作目标，而人只是手段。而..管理者往往更关注人而非事，由于他们不用直接对业务结果负责，即便知道业务很重要，但潜意识里还是把发展人当作目标，甚至把各种学习工具和课程当目标。

这两种不同的视角往往导致了不同的评判标准，也导致了各种相互指责和不满。

哈佛大学教授西奥多.莱维特有一句经典名言：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机,而是想要一个1/4英寸的钻孔。”..管理者应该知道，业务管理者需要也不是那些学习工具和课程，而是如何利用这些学习工具和课程更好地培养人，从而有效地支持他们达成业务目标。

..管理者的价值不在于他的专业本身，而在于如何利用这些专业帮助别人达成目标。

说明白了这些道理，我问那个..管理者：“你在买钻孔机的时候，假如他们的工程师整天和你说钻孔机的原理和他们的技术优势，你会怎么想？”道理不难明白，如果..管理者把业务管理者当客户，他的责任就是帮他解决问题，而不是给他们上课，少和他们谈专业术语，你自己知道如何解决就可以了。

解决问题是目标，专业是手段，切勿把手段当目标。

要做业务管理者的好伙伴（这也是当前流行的HRBP的概念），就需要..管理者同时具备两种视角:一种是由内而外的视角，一种是由外而内的视角。

所谓由内而外的视角就是“专业视角”，你能从专业角度去看待问题，这需要你有很深的专业功底，包括对各种模型、工具和课程的熟悉。

所谓由外而内的视角就是“客户视角”，就是要理解并满足业务管理者的需求，知道什么时候采用什么模型、工具和课程去解决业务上的问题，这才是真正的智慧。

这两种视角很多..管理者都不具备。

首先，很多..管理者的专业知识不够，他们在参加了某项认证之后就以为是这方面的专家了，其实大多数认证只是专业能力的入门水平。

其次，他们很容易陷入“大师崇拜”的陷阱，以为某位大师的理论可以包打天下，甚至陷入各种理论的流派之争。

最后，他们对业务的本质缺乏洞察力，也缺乏真正帮客户解决问题的能力，从而导致他们也不知道如何利用专业去实现业务目标，从而得不到业务管理者的认同。

人力资源从业者们大都对能力素质模型耳熟能详。但我个人认为他们首先要做的，就是给自己做一个能力素质模型，看看自己是否符合企业发展的需求。

现在各种新概念、新工具和新模型满天飞，但价值理论永不过时，为客户创造价值永远是一个公司和个人存在的目的。

同样，每个..管理者都应该经常反思一个问题：我为公司和同事们创造了什么价值？

..一定要结合企业的目标和问题，发动企业的管理层，群策群力、团队学习，才能真正解决企业的实际问题。

..师也必须同时发挥顾问、教练和引导师的角色，结合企业内部高管对企业和行业的经验和理解，才能真正做到解决问题，帮助管理层成长。

02

从标杆学习到内生进化

企业..还要避免“学先进”的误区。现在企业很喜欢学习标杆企业，各种企业游学项目风生水起，这些公司的顾问也成了炙手可热的讲师，甚至这些企业的高管也成了各种..课程的嘉宾，到处宣扬他们的“成功秘诀”。

学习当然是好事，但学习的效果怎样？据我所知，真正学得好并不多。

为什么学标杆却学不会呢？原因有很多，我只从两个角度说说我的观点。

第一，任何成功企业都有其基因，而这个基因和创始人的愿景和价值观有关，这些价值观后来变成了企业文化。模仿一个企业的产品容易，模仿一个企业的战略比较难，模仿一个企业的组织能力则非常难。一个企业的组织能力包括其员工的态度、能力和治理体系，往往是经过多年的磨合，内生出来的。企业的核心能力并不是什么技术专利和战略，就是这种很难模仿和复制组织的能力。

第二，学习方法不对。很多..和游学，往往停留在概念和案例的知识层面，没有深入到探索内在逻辑和心智的思维层面，更没有转为和结合企业实际情况的行为层面。这也是各种演讲时..的一大特点：..师抛出了一个又一个时髦的概念和案例，加上演讲的口才普遍不错，搞得听课的企业家现场很激动，觉得学到了很多新知识，但回到公司之后，他们并没有能力把这些知识转化为行为，导致很多..没有任何结果。

很多人参加..，“听的时候很激动，事后想想很感动，回到企业一动不动”。大家听到了一些新概念和案例，但并没有理解这个概念背后的商业逻辑，更没有把学到的这些知识转化为思维模式和行为模式，自然也就不会产生积极的效果了。

衡量管理是否有效的标准是能够提升绩效，同样的道理，衡量学习是否有效的标准也是能否产生行为改变和结果。从这个意义上来说，很多..课程效果很低。

还有些..师说：只要你能从我这里听到一两句话对你有启发，就算很有用了。我认为这句话是非常可疑的，我们每天都能听到很多心灵鸡汤，我相信这些心灵鸡汤大多数都有些道理，而且也会对你一些启发，但就是不能激励你行动。因为你还不能从思维层面真正理解这种观念，更没有转变自己的心智模式，更谈不上让自己的行为发生改变了。

真正的改变是全方位的，从知道到做到是一个漫长的过程，并需经过长时间的知识储备、实践和思考。

学习是一个系统化的过程。首先要建立起一个结构化的知识框架，能够把吸纳的各种信息和知识链接起来。这就是读MBA和EMBA的作用，没有受过基本的商学院训练，根本谈不上“后EMBA”，学习必须从最基本的知识开始，然后才能有创新。

然后，你还要不断地建立起属于自己的思维体系，并通过不断的倾听、观察、反思和实践形成自己新的心智模式，这是一个非常漫长而艰巨的过程。最后是要结合企业的实际情况形成一个可以落地的行动计划出来，这时学习才会真正有效果。

如果觉得这些内容还不错，那就去买一本书来读读吧。正好开学季京东和当当上都有买100送50的活动，综合下来相当于打了五折，机会难得。

作者 |  陈雪频，智慧云创始合伙人，多家高成长企业的战略顾问和总裁教练。

来源 | 本文摘自机械工业出版社出版的《一本书读懂数字化转型》。

编辑 | 智慧云董事会，定位于"高成长企业的外部董事会"，致力于提升企业家领导力，助力企业高速成长。