任正非：缺少结果导向，你一辈子都只能是基层员工

没钱的时候，

靠什么吸纳人才、留住人才？

只有两条：一是靠追求、理想、信念；二是靠未来的预期收益，这就必须给股权。

很多人都有一个疑问，说华为没上市，资金链怎么能不断？

华为员工内部融资持股计划从1990年就开始了，现在加起来有几百亿，另外莫贝克卖了7.8亿美元，3COM卖了40亿美元，加起来是百亿级的资金量，哪怕上市估计也融不到这么多资金，华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求。

员工持股计划还有一个好处，企业每年都在高速成长，比如说今天给你10万股，50%的分红，马上第二年分5万分红，如果员工把本金和5万分红拿走，企业现金流肯定吃紧。

但华为告诉你，根据你的业绩，我今年给你20万股，你干不干？

你一看，50%的分红，再从亲戚朋友那里借钱，一共投入20万股。到了第三年，又有50%的分红，你要拿走10万股，公司又告诉你，我给你40万股，你干不干？

这样既把人才留住了，又实现了内部融资。

当然，这是当时中国特殊环境下的特殊做法，今天企业学不来，要学那就是非法集资了。

核心价值观

华为的人力资源变革，始终围绕几大核心价值观来做。

• 第一，是以客户为中心。

华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的，这一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。

• 第二，强调持续艰苦奋斗。

而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业发现，任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。

此外，华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评。

从任正非开始时刻保持清醒的头脑、危机意识与自我批评。

从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。

华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。

知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。

对劳动者分成三类

• 第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。

这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。

• 第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。

只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。

• 第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。

分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。

我们处在一个竞争很激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰落，衰落后连一般的劳动者也保护不了。

我们强调要按贡献拿待遇，也是基于这种居安思危。

我们从来不强调按工龄拿待遇。

经常看到调薪的时候有人说“这个人好几年没涨了，要涨一点工资。”为什么？

这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级为什么不封顶呢？要封顶。

有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升。

我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大，就不应该多拿。

我们公司把股票分给了员工，大家不仅获得了自己劳动的报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬比较多，对公司的影响就比较大。

有人就因此惰怠。要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。

我们是渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人，我喜欢这些人。

钱分好了

管理的一半问题就解决了

不难发现，无论何时任正非从未缺少过对华为员工的关心，在提高优秀人才的待遇上更是从未吝啬过。

现在许多中国公司都在学国学、学稻盛哲学或者学自己公司的理念，就是要员工改变工作态度——多干活少拿钱。

而华为却不一样，一个劲地激发员工多挣钱，改变自己和家庭的命运；多追求发展机会，以尽情开发自己的无限潜能；多争取荣誉，以提升自己的境界和格局。

其实任正非也认为自己是最擅长分钱的老板。他说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”

华为有不少老员工的一个深刻记忆是，薪水涨得很快，有人一年涨了7次エ资，还有人一年涨了11次……

任正非说：“不奋斗，不付出，不拼搏，华为就会衰落！

拼搏的路是艰苦的，华为给员工的好处首先是苦，但苦中有乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司未来更有信心。

快乐是建立在贡献与成就的基础上，关键是让谁快乐？

企业要让价值创造者幸福，让奋斗者因成就感而快乐，如果一个企业让懒人和庸人占着位子不作为，不创造价值的人、混日子的人都快乐，这个企业离死亡就不远了！

华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去，减人、增产、涨工资”。

大仁不仁。管理者总给员工讲“吃亏是福”，这是在害人害公司。

建立“不让雷锋吃亏”的机制，让奋斗者得到合理的回报，让更多员工愿意做忘我的雷锋，这样才会有更多的雷锋出现。

后端标准化，前端个性化

华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和我们现在很多企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一竿子插到底，快速反应。

这个阶段一直持续到1999年，后来企业出现多种产品、多个市场，觉得直线职能制管不过来，所以要分权。

华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长。

所以在2006年又提出基于响应客户管理优化组织加强客户群系统建设。

到2007年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是的“铁三角”组织模式。

所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，依据这三类人来做决策。

美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦察专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制订作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整为零一个一个都干掉了。

玩这套游戏的前提是什么？后台必须专业化，否则就乱套了。

华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿。

用华为改革办主任的话说大概有200多亿元人民币的咨询费建造了技术研发..、中间试验..、产品制造..、全球采购..、市场....、人力资源..、财务融资..、行政服务..、知识管理..、公共数据..等十大..，让“铁三角”得到最专业的支持。

反对辛苦的无效劳动

很多人汇报工作时，老是说工作很辛苦。

我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成绩，没有业绩的工作没有意义。

工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。关键是业绩，要强调成效。公司要生存、要发展，必须要有业绩。

市场经济肯定以市场为中心，这个目标导向是不能变化的。我们以市场为中心，是目标。

比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕脏、不怕苦、不怕累，可是洗煤炭不具有任何价值和意义。

我们只有明确了目标导向——为市场服务，才算是我们的服务目标明确。

大家必须提高管理效率，不要为加班而加班，不要搞..。